الاستشارة الإدارية

تواجه المنظمات، في القطاعين العام والخاص، أثناء قيامها باعمالها، العديد من المشكلات، کمشكلات التنظيم، والإجراءات، وشؤون الموظفين، والشؤون المالية، وغيرها من المشكلات، التي تتطلب إجراء الدراسات لها، وتقديم التوصيات والحلول المناسبة. ويتولى المستشارون الإداريون، مهمة إجراء الدراسات للمنظمات، لأجل التعرف على المشكلات التي تواجهها، وتقديم الحلول الملائمة لتلك المشكلات.

ويطلق على الدراسة التي تجري لمعالجة مشكلات المنظمات، عدة مسميات، ((كالدراسة التنظيمية))، أو «البحث التنظيمي»، أو «دراسة الإجراءات»، أو «دراسة الأوراق»، أو «الاستشارة الإدارية، ولأغراض هذا البحث، فإنني أرى استخدام اصطلاح «الاستشارة الإدارية»، لأنها أوسع وأشمل مضمونة من أنواع الدراسات الأخرى، فالبحث التنظيمي مثلا يختص بدراسة المشكلات التنظيمية في المنظمات، لكن الاستشارة الإدارية قد تشمل دراسة جميع أنواع المشكلات التي تواجه المنظمات، وتقديم المقترحات بشأنها. وسأبين فيما يلي مفهوم الاستشارة الإدارية. مفهوم الاستشارة الإدارية هناك عدة تعريفات للاستشارة الإدارية، وضعتها مؤسسات علمية متخصصة في هذا المجال، وسأختار منها تعريفين وهما: 1. تعريف و ضعنه جمعية مهندسي الاستشارات الإدارية الأمريكية (1) (ACME) (وهي أول جمعية متخصصة في مجال الاستشارات الإدارية، في الولايات المتحدة الأمريكية، إذ تأسست عام 1933م)، فقد عرفت الاستشارة الإدارية بأنها "محاولة منظمة، بواسطة أشخاص مدربين، وذوي خبرة، لمساعدة الإدارة المنظمة في حل مشكلاتها، وتحسين عملياتها (أعمالها)، بواسطة تطبيق حلول موضوعية، مرتكزة على معلومات متخصصة، ومهارات، وتحليل منظم الحقائق". 2. أما التعريف الثاني فقد وضعه معهد المستشارين الإداريين في بريطانيا (TMC)(2)، حيث عرف الاستشارة الإدارية بانها «خدمة يقدمها شخص او أشخاص، لهم من الاستقلال والتأهيل ما يمكنهم من التعرف على، وتحديد المشكلات المتعلقة بسياسات المنظمات، وتنظيماتها، وبإجراءات وأساليبا عملها، وتقديم التوصيات المناسبة لمعالجة تلك المشكلات، والمساعدة أيضا في تنفيذ التوصيات المقدمة ». و من دراسة ومقاومة التعريفين السابقين نلاحظ أن هناك تشابهاً كبيراً بينهما، فكلاهما يبين أن الاستشارة هي خدمة متخصصة للمنظمات، تركز على تحديد المشكلات التي تواجهها (تلك المنظمات)، وتساعد الإداريين في حلها، عن طريق اقتراح حلول ملائمة. فالإداريون يستعينون بالمستشارين الإداريين عند شعورهم بوجود مشکلات تواجههم في منظماتهم، وأن تلك المشكلات تحتاج إلى دراسات، وإلى تقديم حلول مناسبة لها. ويمكننا تقديم تعريف للاستشارة الإدارية على النحو الآتي: ((هي خدمة المنظمة ما، يقدمها خبير أو فريق من الخبراء المتخصصين، وتتضمن إجراء دراسة للمنظمة، وتحديدا للمشكلات التي تواجهها، وتقديم التوصيات المناسبة لها لمواجهة المشكلات)، ومساعدتها في تنفيذ التوصيات المقترحة» . خصائص الاستشارة الإدارية توجد بعض الخصائص المميزة للاستشارة الإدارية، وهي كما يلي : 1. الاستشارة هي خدمة مستقلة: تتميز الاستشارة بتجرد المستشار واستقلاله بالراي، وهذا الاستقلال بدخله في علاقة معقدة مع المنظمة التي يدرسها، ومع الموظفين الذين يعملون في تلك المنظمة. والمستشار ليست له صلاحية الأمر بإدخال التغييرات وتنفيذها في المنظمة، وهذا يحتم عليه أن يقدم توصيات جيدة، وملائمة لأوضاع المنظمة، وأن يكسب ثقة وتعاون أعضائها، وأن يشركهم في كل ما يقوم به، لأجل الاهتمام بالتوصيات، والتعاون في تطبيقها، وإدخالها إلى المنظمة. فهو يساعد على إدخال التغيير إلى المنظمة دون أن يفقد استقلاله. 2. الاستشارة هي خدمة ذات طبيعة استشارية: فالمستشارون لا يتم اختيارهم الإدارة المنظمات أو لاتخاذ القرارات الهامة نيابة عن الإداريين، فهم مجرد مستشارين، وتنحصر مسؤولياتهم في نوعية ونزاهة استشاراتهم، ويتحمل مديرو المنظمات التنفيذيون جميع المسؤوليات التي تنتج عن تبني الاستشارات. 3. الاستشارة هي خدمة تتضمن تقديم معلومات فنية ومهارات تتعلق بمشکلات إدارية واقعية: لا يصبح أي إنسان مستشارة إدارية إلا بعد أن تتجمع لديه معرفة بأوضاع الإدارة المتغيرة، وبمشكلاتها، وحصوله على المهارات التي يحتاج إليها في عمله، ولا سيما في تحديد المشكلات، وفي جمع المعلومات المناسبة، وفي تحليلها، وفي اختيار الحلول المناسبة لها، و في الاتصال بالناس، وغيرها من المهارات، والمستشارون يكسبون الخبرة، بمرور الزمن، وذلك نتيجة تنفيذهم لمهمات متعددة في منظمات مختلفة. وهذه تساعدهم في القيام مهمات أخرى، بمهارة فائقة. يضاف إلى ذلك، أن المستشار الإداري يجب أن يبقي على اتصال بما يستجد من نظريات وتطورات في مجال الإدارة، وأساليب العمل، ويشمل ذلك الاطلاع على ما يصدر من دراسات عن الجامعات و مراكز البحوث وعليه أن يخبر عميله (المنظمة) بها، ويساعده في تطبيقها. ولذا فإن المستشارين يعملون كحلقة وصل بين النظرية، والتطبيق العملي، في مجال الإدارة. 4. الاستشارة ليست خدمة لتقديم حلول سحرية للمشكلات الإدارية المعقدة: إن من الخطأ الافتراض أنه عندما يأتي المستشار الإداري إلى المنظمة فإن جميع المشكلات سيتم القضاء عليها نهائيا، وتصبح الأمور سهلة وميسرة للإدارة. فالاستشارة هي مهمة صعبة، تعتمد على البحث المضني عن الحقائق، وعلى تحليلها، للوصول إلى حلول واقعية. ويعتبر الالتزام من قبل الإدارة بحل مشكلات المنظمة، والتعاون بين المنظمة والمستشار من الأمور الهامة لأجل نجاح الاستشارة، وحل مشكلات المنظمة.

كيف تبدأ الاستشارة الإدارية؟ يلاحظ المدير الإداري، أثناء قيامه بأعماله، بأن المنظمة التي يرأسها، أو بعض الإدارات والأقسام فيها، لا تنجز الأعمال المطلوبة منها بشكل جيد، عندها يشعر (المدير) بأن المنظمة تعاني من بعض المشكلات. وعموما، فإن من ظواهر وأعراض ضعف المنظمات، ما يلي: 1. عندما يكثر التأخير في القيام بالأعمال. 2. عندما تكثر الأخطاء، والمخالفات للمواصفات في الأعمال. 3. عندما تنخفض نوعية وكمية الخدمات والسلع المنتجة بواسطة المنظمة. 4. عندما ترتفع تكلفة القيام بالأعمال. 5. عندما يزداد تذمر الموظفين، او جمهور المستفيدين من المنظمة. 6. عندما تكثير الاستقالات، أو طلبات الانتقال، من المنظمة إلى منظمات أخرى. 7. عند الشعور بأن هناك مركزية شديدة مطبقة في المنظمة. 8. عند تفشي ظاهرة اللامبالاة والسلبية في المنظمة. 9. عند ملاحظة أن هناك ازدواجية أو تداخلا في الاختصاصات بين الإدارات المختلفة في المنظمة. 10. عندما تتكرر الانتقادات الموجهة إلى المنظمة، أو لبعض إداراتها، بواسطة الصحافة ووسائل الإعلام المختلفة. عند ظهور مثل هذه الظواهر والمشكلات، وعندما يرغب المدير الإداري في تطوير وتحديث المنظمة، فإنه يقوم بإجراء الإتصالات اللازمة لإجراء دراسة للمنظمة.

الإعداد للاستشارة الإدارية تقوم بإجراء الدراسات للمنظمات الحكومية، إما اجهزة الاستشارات الإدارية الحكومية ، أو أجهزة الاستشارات الإدارية الخاصة . ونسبق عملية البدء بإجراء الدراسة الاستشارية، مرحلة هامة تسمى مرحلة الإعداد للاستشارة الإدارية، وفيها يتم تحديد المهمة (المشكلات التي ستدرس)، واختيار المستشار الذي سيقوم بالدراسة. وسنبين، فيما يلي، خطوات الإعداد للاستشارة عندما تكون الجهة الطالبة للاستشارة مصلحة حكومية، والمستشار جهاز استشاري حكومي، أو من أجهزة الاستشارات الإدارية الخاصة. اولا:خطوات الإعداد للاستشارة الإدارية عندما تكون الجهة الطالبة للاستشارة مصلحةحكومية، والمستشار جهاز استشاري حكومي: إذا كانت الجهة الطالبة للاستشارة وزارة أو مصلحة حكومية، وإذا كان المستشار جهة حكومية متخصصة بتقديم الاستشارات، ولا تتقاضى أجرأ مقابل استشارائها، كالإدارة المركزية للتنظيم والإدارة، أو معهد الإدارة العامة، فإن الإعداد للاستشارة يكون على النحو الآتي: 1. عندما يشعر مدير المنظمة بأن هناك مشكلات إدارية تواجه المنظمة، أو إحدى الإدارات فيها؛ ويكون ذلك إما نتيجة ملاحظاته الشخصية، أو ملاحظات وتقارير مديري الإدارات ورؤساء الأقسام والموظفين، وأحيانا نتيجة شكاوی الجمهور، من ذوي العلاقة بخدمات المنظمة، بعد ذلك، يناقش مدير المنظمة الخاص في مجال الاستشارات الإدارية، مثل، مكاتب الاستشارات الإدارية العربية، والشركات والمكاتب الاستشارية الأجنبية المشكلات مع مديري الإدارات لتحديد إطارها بشكل واضح، ولتحديد نوعية الاستشارة التي تريدها المنظمة. ثم يعد خطابة بهذا الخصوص، ويرسله إلى مدير الجهة التي تقدم الاستشارات في البلاد (كالإدارة المركزية للتنظيم والإدارة، أو معهد الإدارة العامة)، ويحدد في الخطاب المشكلات التي تواجه المنظمة - كما تبدو له - ويطلب من الجهة الاستشارية إرسال خبير، أو فریق من الخبراء لدراسة المشكلات، وتقديم التوصيات بشأنها. 2. بعد وصول الخطاب إلى الجهة الاستشارية، فإن مدير تلك الجهة الاستشارية يختار (یکلف احد المستشارين المتخصصين في مجال المشكلة التي تواجه المنظمة (شؤون موظفين، تنظيم، إجراءات، مستودعات... الخ)، هذا إذا كانت المشكلات بسيطة، أما إذا كانت متنوعة، وتشمل جوانب متعددة، وتحتاج إلى عدد من الخبراء، فإن مدير الجهة الاستشارية يختار فريقا من المستشارين ليقوم بإجراء الدراسة ويعين من بينهم منسقا للفريق. 3. يرسل مدير الجهة الاستشارية، خطاباً جوابياً لمدير المنظمة الطالبة للاستشارة يعلمه فيها باسم المستشار، او أسماء الفريق الاستشاري، ومنسق الفريق، ويطلب في نفس الخطاب تحديد أحد كبار الموظفين في المنظمة، أو أحد موظفي المنظمة من ذوي العلاقة (والاطلاع بالمشكلة)، ليكون ضابط اتصال، ليسهل مهمة الفريق أثناء إجراء الدراسة، كتحديد مواعيد المقابلات الشخصية مع المديرين فيها، وتوزيع الاستبيانات، وغيرها من المهام التي يطلبها أعضاء الفريق الاستشاري. 4. ترسل الجهة خطابا محددة اسم ضابط الإتصال، وعنوانه، ورقم تليفونه في المنظمة. 5. يطلب المستشار، أو منسق الفريق الاستشاري من ضابط الإتصال، عند الاجتماع الأول به، أن يحدد له موعد المقابلة مدير المنظمة، ومديري الإدارات، أو الأشخاص من ذوي العلاقة بالمشكلة فيها. 6. پذهب المستشار، أو المنسق وفريقه الاستشاري إلى الجهة الطالبة للاستشارة ويقابل مدير المنظمة، أو مدير الإدارة الطالبة للاستشارة، وذلك لأجل التعرف على المشكلات بصورة أوضح، وعلى نوع الاستشارة المراد تقديمها، ويرافق المستشار، ضابط الإتصال (ويعقد - أحيانا - اجتماع يشترك فيه عدد من كبار الموظفين في المنظمة لمناقشة المشكلات، ولتوضيح أسباب طلب الاستشارة وأهدافها)، وبعد ذلك يقوم المستشار بجولة تعريفية سريعة في بعض إدارات، وأقسام المنظمة، (ويزود ببعض التقارير والمطبوعات عن المنظمة أحيانا). 7. يعد المستشار، أو منسق الفريق محضرا (مذكرة) ما دار في الاجتماع، ولا سيما ما يتعلق بالجوانب التي ستشملها الاستشارة، وما يحتاجه من تسهيلات أحيانا)، ويعتبر هذا المحضر بمثابة اتفاقية للقيام بالاستشارة اتفاقية بين المنظمة والجهة الاستشارية). 8. يجتمع المنسق، مع فريق العمل، لأجل وضع خطة للدراسة، وجدول زمني لها يبين مراحلها المختلفة، وتزود المنظمة بنسخة من خطة الدراسة، وجدولها الزمني، كما تزود أيضأ بنسخة من المحضر بعد توقيعه من الطرفين. 9. يبدأ تنفيذ الاستشارة حسب الخطة، ويساعد ضابط الاتصال في تزويد الفريق بما يحتاجه من تقارير ودراسات سابقة، وأنظمة، وغيرها من المعلومات، كما يساعد في ترتيب مواعيد المقابلات مع المسؤولين في المنظمة، وتسير الاستشارة، بعد ذلك، حسب خطوات الاستشارة الإدارية إلى أن تصل إلى نهايتها. ثانيا: خطوات الإعداد للاستشارة الإدارية عندما تكون الجهة الطالبة للاستشارة مصلحة حكومية والمستشار مكتب أو شركة استشارات إدارية خاصة: يبذل جهد كبير في مرحلة الإعداد للاستشارة الإدارية، عندما تكون الجهة الطالبة للاستشارة جهة حكومية، والمستشار مكتب أو شركة استشارية إدارية خاصة. إذ يعتبر الموضوع هامة جدا للمنظمة، لأن الاستشارة ستكلفها مالا وجهداء ولذا تحرص المنظمة على تحديد المهمة بشكل واضح وعلى اختيار المستشار القدير للقيام بها. وتقسم المراحل التي تمر فيها الاستشارة في مرحلة الإعداد إلى مرحلتين رئيسيتين هما: (1) الإعداد الداخلي قبل اختيار المستشارين (2) اختبار وتقييم المستشارين وسنوضح فيما يلي خطوات كل مرحلة من هاتين المرحلتين: (1) الإعداد الداخلي قبل اختيار المستشارين : وتتضمن هذه المرحلة القيام بالخطوات التالية: 1. تعيين منسق او لجنة المشروع الدراسة الاستشارية: عندما تقرر المنظمة أنها في حاجة إلى مستشار ليقوم بإجراء دراسة المشكلة تواجهها، فإنها تقوم أولا بتعيين شخص (کمنسق) أو لجنة من بين أعضائها (ويعتمد ذلك على حجم الاستشارة)، ليكونوا مسئولين عن الاتصال بالمستشارين. والتفاوض معهم، والعمل كضباط اتصال بين المنظمة والمستشارين. ويتم اختيار المنسق، أو أعضاء اللجنة على أساس معرفتهم بمشروع الدراسة الذي سيتم تنفيذه، وعلى أساس خبراتهم السابقة مع المستشارين. 2. تحديد المهمة (المشكلة): قبل الإتصال بالمستشارين، فإن على المنظمة أن تحدد بشكل واضح المهمة أو مشروع الدراسة التي سيقوم بها المستشارون، وذلك يتطلب وصفا لطبيعة المهمة، متضمنة الهدف منها، ومجالاتها، وخلفيتها، والمعلومات المتوفرة عنها، وقائمة بالدراسات السابقة حولها. وتكلف إدارة المنظمة عادة بعض الموظفين المختصين فيها بإجراء الد.. أمة الأولية لتحديد إطار المهمة، ويقوم هؤلاء الموظفون تجمع المعلومات الأولية حول المشكلة، ثم بتحللها، ويوضع تصور أولي عنها. وعندما تكون المشكلة، التي تواجه المنظمة صعبة، وحجم المهمة كبيرة فقد تطلب إدارة المنظمة من مستشار متخصص، أو من عدد من المستشارين، إجراء دراسة للمشكلة، وتقديم تقرير، أو إجراء دراسة أولية تحدد بموجبها المهمة. إن تحديد إطار المهمة بشكل واضح من شأنه أن يساعد المنظمة على اختيار أفضل المستشارين للقيام بها، كما أنه يساعد المستشارين على فهمها بصورة صحيحة، وعلى تقديم العروض للقيام بها. 3. البحث الأولي عن المستشارين: ويكون بمحاولة التعرف على المستشارين الذين بمقدورهم القيام بهذه المهمة، ثم بإعداد قائمة بأسمائهم. ويمكن الاستعانة في إعداد القائمة بالجهات المسؤولة عن التخطيط في البلاد، كوزارة التخطيط، أو بوزارة التجارة أو معهد الإدارة العامة، إذ تتوفر لديه أحيانا قوائم باسماء المستشارين، ومؤهلاتهم وخبراتهم. أو بالاستعانة بالمؤسسات العلمية ذات العلاقة بالاستشارة، أو بمنظمات استفادته في الماضي من خبرات بعض المستشارين، أو بالإعلان عن الاستشارة في الصحف والمجلات المتخصصة المحلية والأجنبية. ويحدث في بعض الأحيان أن يقوم بعض المستشارين بزيارات شخصية للمنظمات، ويعرض خدماتهم عليها، وذلك عند معرفتهم بوجود مشروع دراسة لدى منظمة من المنظمات. ويجدر التنويه، إلى أن وضع اسم المستشار على قائمة المستشارين لدى المنظمة لا يعني موافقة المنظمة النهائية على هذا المستشار. (2) اختيار وتقييم المستشارين: وتشمل هذه المرحلة الخطوات التالية: 1. الاختبار الأولي للمستشارين بعد إعداد قائمة بأسماء المستشارين، يقوم المسؤولون في المنظمة (المنسق أو اللجنة) بدراسة خبرات ومؤهلات المستشارين لأجل اختيار - من القائمة - المستشارين الذين هم أقدر على الوفاء بمتطلبات هذه المهمة الاستشارية. ويمكن الاستعانة ببعض المراجع أو المعرفين، وذلك في عملية البحث عن المستشارين، وفي محاولة التعرف على الأكثر تأهيلا وخبرة منهم 2. الاتصال الأولي بالمستشارين: يقوم المنسق او لجنة المشروع بالاتصال بالمستشارين المرشحين للقيام بالمهمة الاستشارية، وذلك بالكتابة إليهم، واصفا لهم مشروع الدراسة، ونوع المساعدة المتوخاة منهم، وطالبة منهم معلومات تفصيلية أخرى عن نشاطاتهم، والفروع المتخصصين فيها، وتقديم قوائم باسماء اشخاص يعرفون أداءهم في أعمال سابقة، وذلك لأجل إكمال المعلومات لدى المنظمة. كما يطلب من المستشارين المرشحين القيام بزيارة المنظمة وذلك لإجراء مقابلات معهم بخصوص الاستشارة. 3. كشف تفاصيل المهمة وطلب العروض: يقوم المسئولون في المنظمة (المنسق أو اللجنة بإجراء المباحثات الأولية مع المستشارين الذين وقع عليهم الاختيار للمقابلة، وذلك بهدف مناقشة موضوع الاستشارة معهم بالتفصيل، والطلب منهم إعداد وتقديم عروضهم بشأنها في مدة زمنية محددة. وتقدم المنظمة ورقة عمل للمستشارين تسمى طلب تقديم عرض Request for) (Proposal تتضمن الإطار العام للعرض الذي سيقدمه المستشار، ويحدد عرض المشكلة التي تواجه المنظمة، ومجال الدراسية، والوقت المحدد لتقديم العرض، ومواعيد بداية ونهاية الدراسة، وطبيعة التقرير الذي سيقدم في نهايتها. 4. إعداد المستشارين لعروضهم : يقوم المستشارون بإعداد عروضهم وتقديمها إلى المنظمة في الوقت المحدد لأجل دراستها: وتتضمن العروض عادة مجال الدراسة، وأهدافها، والطريقة التي ستستخدم فيها، ومؤهلات وخبرات المستشار وموظفيه، والوقت الذي ستستغرقه الدراسة، والتكاليف المالية لها (الأتعاب) والعوائد المتوقعة منها. 5. دراسة المسؤولين في المنظمة (المنسق) لعروض المستشارين: يقوم المسئولون في المنظمة (المنسق) بدراسة عروض المستشارين للتأكد من مدى استيعابهم للمشكلة من خلال عروضهم. وكذلك الطرق التي سيتبعونها في العمل لأجل حلها والتكاليف المطلوبة والفوائد المتوقعة. كما يحاول المنسق تقييم خبرة المستشارين للتأكد من مدى قدرتهم على الوفاء بمتطلبات المهمة. ويؤخذ في الحسبان أيضا مؤهلات موظفي المستشارين الذين سيعملون فعلا في مشروع الاستشارة. 6. دراسة أوضاع المراجع أو المعرفين: يقوم المسؤولون في المنظمة (المنسق) بدراسة أوضاع المراجع أو المعرفين الذين يزكون المستشار الإداري، وذلك للتعرف على أعمال المستشار السابقة، ومحاولة تقيمها.

خطوات الاستشارة الإدارية هناك عدد من الخطوات والمراحل المتسلسلة لابد للاستشارة الإدارية من إكمالها بالتالي، وذلك لأجل نجاحها، وتحقيق الهدف المرجو منها، ويمكننا تلخيص الخطوات الرئيسية للاستشارة على النحو الآتي: (أ) تحديد المهمة (ب) تخطيط المهمة (ج) جمع المعلومات (الحقائق) (د) التحليل ووضع التوصيات (ه) تقديم التوصيات. (و) التنفيذ والمتابعة. ونظرا لأهمية هذه الخطوات، ولمساعدة المستشار الإداري في الوصول إلى نتائج حسنة، فسيتم تقديم عرض موجز لكل خطوة من هذه الخطوات، وذلك على النحو الآتي: (أ) تحديد المهمة يتم تحديد إطار المهمة واختيار المستشار الإداري للقيام بها بواسطة إدارة المنظمة. وتحدث أحيانا تعديلات على المهمة الأصلية أثناء تنفيذ الدراسة، ويكون ذلك نتيجة اكتشاف المستشار لبعض جوانب المشكلة الأصلية، أو المشاكل جديدة لم تكن معروفة عند بداية الدراسة، ولذا تتم مناقشة هذه المشاكل مع إدارة المنظمة، ويتم الاتفاق بشان إدخالها ضمن إطار المهمة التي يقوم بتنفيذها. (ب) تخطيط المهمة يقصد بتخطيط المهمة تعيين وتحديد الطريق التي سيسير عليها المستشار وفريق العمل لتحقيق هدف الدراسة. وتبين الخطة جميع النشاطات والأعمال التي سيقوم بها المستشار في الدراسة مرئية حسب خطة زمنية تبين نقطة البداية والنهاية لكل نشاط. ويستحسن أن تتصف خطة الدراسة بالمرونة بحيث يكون بالإمكان إجراء التعديلات عليها إذا ما تطلب الأمر ذلك أثناء الدراسة. (انظر شکل رقم 4-1) الخطة الزمنية لمراحل استشارة (قصيرة) لمنظمة ما. ويشمل تخطيط الدراسة، الأمور التالية: 1. تحديد هدف الدراسة، وتحديد المجال أو الجوانب التي ستغطيها. 2. تحديد الطريقة التي ستتبع في إجراء الدراسة، وتشمل كيفية تشكيل فريق العمل الذي سيقوم بجمع المعلومات وتحليلها، والخطوات المتبعة في هذا الخصوص 3. تحديد المعلومات الواجب جمعها، والأساليب التى ستتبع فى هذا الخصوص کالمقابلات الشخصية، ودراسة السجلات والوثائق والاستبيانات وغيرها. 4. تقدير احتياجات الدراسة من الموظفين والآلات والأجهزة المكتبية. 5. تحديد أنواع التقارير التي سيقدمها المستشار إلى الرئيس الإداري ومواعيدها. 6. تقدير الوقت اللازم للدراسة بشكل عام، وتحديد مواعيد تنفيذها كبيان موعد بداية الدراسة، ومواعيد إنتهاء كل مرحلة من مراحلها، كموعد الانتهاء من جمع المعلومات، وموعد تنفيذها. 7. تحديد أعضاء الفريق الذي سيقوم بالدراسة، وبيان مؤهلاتهم وخبراتهم.

ومن المفيد في هذا الخصوص، أن تعين المنظمة موظفاً منها كضابط اتصال بين المنظمة والمستشار، للتأكد من سير الدراسة حسب الخطة، وللمساعدة في إزالة أية عقبات قد تواجهها. كما أن من الضروري الاستعانة بموظفي المنظمة للمشاركة في الدراسة. أما بالنسبة للدور الذي يمكن أن يسند إليهم فيتلخص في المساعدة في جمع المعلومات، وفي توضيح النقاط الغامضة التي تظهر أثناء الدراسة، ثم في تنفيذ التوصيات في المستقبل.

ويلزم قبل البدء بالدراسة توفر ما يلي:

1. إعداد فريق العمل الذي سيقوم بإجراء الدراسة، ويتكون من المستشار، ومعاونيه، ومن موظفي المنظمة المكلفين بالمشاركة في الدراسة (ومن الضروري تقديم التدريب المناسب لأعضاء الفريق وللموظفين قبل البدء بالدراسة).

2. تخصيص مكتب أو مکاتب مناسبة لفريق الدراسة.

3. توفير الآلات والأجهزة الضرورية للدراسة (كالالات الكاتبة، والحاسبة وغيرها).

4. تعريف كبار الموظفين في المنظمة، وبقية الموظفين بالمستشار وبفريق العمل، ويتم ذلك بواسطة عقد اجتماعات مع كبار الموظفين بحضور المستشار وأعضاء الفريق، وبتوزيع تعميم على جميع الموظفين يوضح فيه هدف الدراسة، وبقيام الفريق بجولة سريعة في أقسام المنظمة التي ستشملها الدراسة.

(ومن الجدير ذكره في هذا الخصوص، أن معظم المنظمات تقدم فريق عمل من موظفيها، وتخصص مكانا مناسبة لمكاتب الفريق، وتزوده بالآلات والأجهزة الضرورية للدراسة).

(ج) جمع المعلومات (الحقائق):

تعتبر عملية جمع المعلومات من أهم خطوات الاستشارة الإدارية، فهي تستنقذ الجزء الأكبر من وقت المستشار و فريق العمل، وعليها تعتمد النتائج والتوصيات التي سيقدمها في تقرير النهائي.

ولهذا فإن على المستشار أن يقوم بجمع المعلومات بطريقة منظمة، وبموجب خطة موضوعية لهذا الغرض، وعليه أن يراعي الأمور التالية:

1. الحاجة إلى جمع المعلومات.

2. المعلومات الواجب جمعها.

3. مصادر المعلومات.

4. وسائل جمع المعلومات.

وسأقوم بشرح كل نقطة من هذه النقاط على حدة.

1. الحاجة إلى جمع المعلومات:

إن الغرض من جمع المعلومات هو التعرف على المشكلة أو المشاكل التي تعاني منها المنظمة قيد الدراسة ليكون بإمكان المستشار، بعد تحديد المشكلة، وضع الحلول المناسبة لها. ولهذا يتوجب على المستشار أن يقوم بجمع المعلومات المتعلقة بمهمته، والتي تلقي مزيد من الضوء على المشكلة التي تواجه المنظمة، والتي تساعد في إقناع المسؤولين بأهمية وفائدة مقترحاته، وتيسير أمر تطبيقها ووضعها موضع التنفيذ في المستقبل. وعليه أن يعتمد أسلوب انتقاء المعلومات المناسبة لغرض الدراسة، فيقوم بجمع معلومات وافية ومفصلة عن ناحية معينة، ومعلومات قليلة وموجزة عن ناحية أخرى.

2. المعلومات الواجب جمعها:

تختلف المعلومات الواجب جمعها من حيث الكمية والنوعية والأهمية والتفاصيل باختلاف هدف الدراسة، وكلما كان الهدف واضحة ومحددة كلما كانت مهمة المستشار في تحديد المعلومات الواجب جمعها سهلة وميسرة وإن من المفيد وضع قائمة بالمعلومات والتفاصيل اللازمة للدراسة، وهذا من شأنه أن يجنب إضاعة وقت المستشار في جمع معلومات غير ضرورية. وبوجه عام، فإن المعلومات التي يتم جمعها لأغراض دراسات التنظيم والإجراءات تشمل عادة ما يلي:

(أ) أهداف المنظمة :

يقوم المستشار عادة بجمع معلومات أولية وبصورة إجمالية عن أهداف المنظمة أثناء قيامه بالدراسة الأولية، ولا سيما في مرحلة تخطيط الدراسة. لكن في هذه المرحلة بالذات فإن المستشار يقوم بجمع معلومات تفصيلية عن أهداف كل إدارة من إدارات المنظمة فيد الدراسة. وعند الانتهاء من جميع الحقائق يقوم المستشار عادة بالتأكد من أن الإدارات المختلفة تتعاون مع بعضها البعض في تحقيق الهدف الأساسي المحدد للمنظمة.

(ب) الهيكل التنظيمي للمنظمة:

يقوم المستشار مجمع المعلومات الكافية عن جهاز وتنظيم المنظمة قيد الدراسة، ومن شأن هذا العمل أن يسهل عليه فهم العلاقات الموجودة داخل المنظمة. ومن المستحسن أن يقوم المستشار بمتابعة التطورات التي حدثت على جهاز المنظمة منذ بداية تكوينها، وعليه أن يحصل على خريطة تنظيمية حديثة للمنظمة ثم يقوم بوضع خريطة تنظيمية جديدة لنفس المنظمة، تمثل المنظمة كما هي وقت الدراسة (في الوقت الحاضر) وتبين أقسامها وعلاقة الأقسام بعضها ببعض، ثم يقارن بين الخريطتين، وتساعد نتيجة المقارنة دائمة المستشار على اكتشاف الفروقات والتغييرات بين التنظيم الرسمي (ما يجب أن تكون عليه المنظمة) وبين التنظيم الفعلي لها (أو ما هي عليه في الوقت الحاضر). كما يجب على المستشار أن يلاحظ مدى تطبيق المنظمة في تنظيمها الحالي للقواعد الأساسية المتعارف عليها في التنظيم الإداري.

(ج) واجبات ومسؤوليات الوظائف:

تعتبر عملية جمع المعلومات عن واجبات ومسؤوليات الوظائف عملية شاقة نوعا ما، وذلك لعدة أسباب منها: أولا، أنه في كثير من الحالات لا توجد لوائح رسمية تحدد الوجبات والمسؤوليات لكل وظيفة. وثانية إذا وجدت لوائح رسمية فإنها قد تكون قديمة جدا لدرجة أنها تكون قد أصبحت لا تطابق الواقع. وفي حالة وجود لائحة رسمية فإن بعض المستشارين إما أن يتخذ تلك اللائحة كأساس للبحث عن المعلومات، فيقوم بتنقيحها وتعديلها لتطابق الواقع وذلك على ضوء المقابلات التي يجريها مع الموظفين، ويقوم مستشارون آخرون بوضع لائحة جديدة أثناء قيامهم بجمع المعلومات عن الوظائف ثم يقارنون اللائحة القديمة باللائحة الجديدة بعد إنهاء جمع المعلومات، وذلك المعرفة مدى مطابقة الواجبات والمسؤوليات المحددة رسمية للوظائف مع الواجبات التي يقوم بها الموظفون فعليا. ويحدث أحيانا أن تكون هناك فروقات كبيرة بين الواجبات المحددة رسمية حسب اللائحة القديمة وبين ما يقوم به الموظفون فعلية من أعمال.

وعندما لا تكون هناك لائحة رسمية للوظائف، فان على المستشار أن يقوم بجمع المعلومات عن تلك الوظائف من الموظفين الذين يشغلونها، وهنا تظهر بعض المصاعب، منها صعوبة تحديد واجبات ومسؤوليات الوظائف العليا، فإن شاغل الوظيفة يكرس معظم وقته لوضع السياسة العامة واتخاذ القرارات، وحضور الاجتماعات والمؤتمرات والإشراف على أعمال الموظفين الآخرين وهذه الأعمال لا تتكرر كثيرة، ولذا يصعب تدوينها وتقديرها وتحديد الوقت اللازم للقيام بها. أضف إلى ذلك أن المستشار قد يجد أحيانا بعض الصعوبة في إجراء المقابلة مع الموظف، لأنه لا يضمن وجوده في مكتبه، أو لأنه قد يكون مشغولا في معظم أوقاته.

(د) أساليب وإجراءات العمل:

يقصد بأساليب واجراءات العمل بأنها سلسلة من الخطوات أو العمليات المتصلة بعضها ببعض والتي تؤدي إلى إنجاز عمل إداري ما. ويجب على المستشار أن يقوم بتسجيل عمليات وخطوات هذه الإجراءات. وتحدد طبيعة الدراسة للمستشار مدی التفصيل المطلوب لها. ومن المستحسن أن يقوم المستشار بوضع خارطة (أو مخطط تبين كل خطوة من الخطوات التي تمر فيها المعاملات قيد الدراسة، فإن وجود مثل هذه الخارطة قد يكشف عن نقاط الضعف الموجود في الإجراءات المتبعة، وبهذا فإنها تساعد المستشار على معالجتها وعلى إدخال التحسينات اللازمة عليها.

(ه) كمية العمل والوقت الذي يستغرقه ومدی تکراره:

يقوم المستشار مجمع معلومات عن كمية العمل في المنظمة خلال فترة معينة وتتضمن المعلومات التي يجمعها ما يلي:

1. كمية العمل الوارد.

2. كمية العمل المنجز.

3. كمية العمل المتاخر عن الانجاز المتراكم).

ثم يصار بعد ذلك إلى دراسة مدى التكرار في الأعمال، فهناك الأعمال التي تتكرر يوميا، أو مرة في الشهر (ما يتعلق بدفع رواتب الموظفين)، أو مرة في السنة كعمليات تحضير الميزانية. ويقوم المستشار بدراسة الوقت اللازم لإنهاء المعاملات، وذلك باخذ عينات من المعاملات التي يتم إنجازها في المنظمة (أو الإدارة) ثم يقوم بتحديد الوقت

اللازم للإعداد، والانتقال، والانتظار، إلى أن تصبح المعاملة في المرحلة الأخيرة (الانجاز) وبعبارة أخرى، تحديد الوقت الذي تحتاجه المعاملة من البداية إلى النهاية. ويحتفظ المستشار بدراسة الوقت في سجلات خاصة للرجوع إليها فيما بعد.

أما بخصوص دراسة تكاليف القيام بالعمل، فتؤخذ عينات لعدد من العمليات، ثم تحتسبة التكاليف اللازمة للقيام بها، وذلك بحساب رواتب الموظفين الذين يقومون بالعمل، ورواتب الرؤساء والمشرفين وتكاليف اللوازم التي تدخل فيها، والإيجارات وغيرها من التكاليف.

ومن المستحسن وضع المعلومات (تسجيلها) التي يحصل عليها المستشار عن كمية العمل، وتكراره، والوقت اللازم لإنجازه في رسوم بيانية، لأن هذا يساعده على توضيح المعلومات وتسهيل فهمها.

(و) علاقة المنظمة بالمنظمات الأخرى:

تتطلب تكملة إجراءات بعض العمليات احيانا تجاوز حدود الإدارة المنظمة) قيد الدراسة إلى إدارات أو منظمات اخرى، ولما كان هذه الإدارات أثرها على العمل في الإدارة قيد الدراسة، لذا يتوجب على المستشار أن يقوم بدراستها وعليه أن يجمع المعلومات الضرورية للدراسة وأن لا يتوسع في جميع المعلومات عن الإدارات الأخرى.

(ز) احتياجات المنتفعين وافراد الجمهور:

يجب أن يأخذ المستشار بعين الاعتبار وجهات نظر جمهور المنتفعين، وأن يجمع المعلومات عن آرائهم في المنظمة، وعن كفاءتها في القيام بالعمل، وعن آرائهم في النماذج التي يقومون بتعبئتها، وعن مدى صعوبة تعبئتها، أو كثرة عددها(النماذج) وعلى المستشار أن يراعي جمهور المنتفعين عند وضعه للتوصيات فلا يوصي بنقل عبء العمل من الموظف إلى جمهور المنتفعين عند وضعه للتوصيات وذلك بقصد الاقتصاد في الوقت والجهد والنفقات لأن من شأن هذا أن يؤدي إلى كثرة وجود النقص في المعاملات، وبالتالي إلى عرقلة سير العمل" .

(ح) ظروف العمل ومعنويات الموظفين:

يجمع المستشار معلومات عن ظروف العمل، كتوفر المعدات والأثاث، والتدفئة، والتبريد، والإنارة، وغير ذلك مما ينعكس أثره على أعمال المنظمة قيد الدراسة. كما يجمع أيضا معلومات عن علاقة المدير بالموظفين، ويلاحظ إن كانت هناك حالات تشير إلى تذمر الموظفين، أو سوء حالة التدريب، أو الإشراف، أو الإدارة. وعن الروح المعنوية عند الموظفين، لأن الأحوال النفسية للموظفين، وحبهم للعمل يؤثر تأثيرا كبيرا عليهم اثناء قيامهم بأعمالهم.

(ط) القوانين، والأنظمة، واللوائح الداخلية المتعلقة بالمنظمة قيد الدراسة.

(ي) الدراسات السابقة للمنظمة والتقارير المعدة عنها.

3. مصادر المعلومات:

توجد عدة مصادر للمعلومات، يستطيع أن يحصل منها المستشار الإداري على المعلومات اللازمة للاستشارة. ويحصل المستشار عادة، على المعلومات من المنظمة فيد الدراسة، وقد يحتاج إلى معلومات لها علاقة بالاستشارة من جهات أخرى، وبشكل عام، فإن المستشار يحاول أن يجمع المعلومات المطلوبة للاستشارة من مصادر المعلومات المتوفرة لديه.

وتقسم مصادر المعلومات إلى قسمين رئيسيين هما:

(1) المصادر الجاهزة (المصادر الثانوية) :

وهي المصادر التي تتوفر فيها معلومات سبق جمعها، وتجهيزها عن الوحدة، أو المنظمة قيد الدراسة، وتشمل السجلات والملفات الموجودة في المنظمة، وما فيها من وثائق، كالقوانين، والأنظمة واللوائح، والتعليمات، والدراسات، والتقارير المعدة سابقة عن الوحدة. كما تشمل ايضة الوسائل الحديثة لحفظ المعلومات، كالأفلام والأشرطة والمصغرات الفيلمية (المايكروفيلم والمايكروفیش).

ويطلق على المصادر الجاهزة مسمى المصادر غير المباشرة، أو المصادر الثانوية، تمييزة لها عن المصادر الأولية. ويجدر التنويه هنا إلى أن مسمى هذه المصادر بالمصادر الثانوية يجب أن لا يفهم منه بأنها مصادر غير هامة للمعلومات، وأن المعلومات المتوفرة فيها غير قيمة. فهي في كثير من الأحيان تتضمن معلومات قيمة يستفيد منها المستشار الإداري.

(2) المصادر الأولية:

وهي المصادر التي يجمع منها المستشارة المعلومات اللازمة للدراسة بشكل مباشر. وتقسم المصادر الأولية للمعلومات إلى قسمين رئيسيين هما:

1.الأفراد العاملون في المنظمة أو في خارجها، من مديرين، ورؤساء أقسام، وموظفين، ويجمع المستشار الإداري المعلومات منهم بواسطة المقابلات الشخصية أو بالاستبيانات. وتعتبر آراؤهم، ومقترحاتهم من المعلومات الجيدة التي تفيد المستشار في تشخيص المشكلات التي تواجه المنظمة، وتساعد على اقتراح الحلول المناسبة لها.

2.موجودات المنظمة المادية من اجهزة ومعدات، وأثاث و مکاتب، فيستطيع المستشارعن طريق القيام بزيارة ميدانية لمبنى المنظمة ومكاتبها أن يشاهد الأمور، على الطبيعة، وأن يخرج بملاحظات عن كيفية ترتيب المكاتب، واستخدام الأجهزة، والآلات، وأساليب العمل في المنظمة، والظروف المادية التي يعيش فيها الموظفون.

4. وسائل جمع الحقائق (المعلومات):

توجد عدة وسائل لجمع المعلومات عن المنظمة قيد الدراسة، ويستعين المستشار بوسيلة واحدة أو أكثر لجمع المعلومات، ويعتمد اختبار الوسيلة المناسبة من قبل المستشارعلى نوع المعلومات المطلوبة ومصدرها، فقد يعتمد على المقابلات الشخصية لجمع المعلومات من كبار الموظفين، ويستخدم الاستبيان لجمع المعلومات من صغار الموظفين، أما أهم وسائل جمع المعلومات فهي ما يلي:

(أ) دراسة الوثائق والسجلات الموجودة.

(ب) الملاحظة الشخصية لأعمال المنظمة.

(ج) المقابلة الشخصية.

(د) الاستبيان (قائمة الأسئلة).

وفيما يلي شرح موجز لكل وسيلة من هذه الوسائل. (أ) دراسة الوثائق والسجلات الموجودة: يستطيع المستشار أن يحصل على بعض المعلومات التي يحتاجها لأغراض دراسته عن طريق دراسة السجلات والوثائق والمستندات الموجودة في المنظمة وتعتبر هذه الوسيلة من اسهل الوسائل لجمع المعلومات وأسرعها. إلا أن المعلومات التي يريدها المستشار تكون غالبا مبعثرة وموزعة في عدد كبير من السجلات والملفات، ولا تمثل الواقع أحيانا، فقد تكون قديمة جدا وغير دقيقة في معلوماتها، إلا أنها بشكل عام تساعد المستشار على القاء بعض الأضواء على الجوانب التي يقوم بدراستها. (ب) الملاحظة الشخصية لأعمال المنظمة : تعتبر الملاحظة الشخصية من أحسن الوسائل لجمع المعلومات عن المنظمة، قيد الدراسة، إذ يقوم المستشار بنفسه بمشاهدة ما يجري داخل المنظمة، وبتسجيل ملاحظاته الشخصية من النواحي الإيجابية والسلبية التي يلاحظها عن المنظمة أثناء قيامها بأعمالهاء إلا أن تكاليف هذه الوسيلة تعتبر غالية نوعا ما فهي تستهلك قسما كبيرا من وقت المستشار ولذا فمن المستحسن أن يقتصر اللجوء إلى هذه الوسيلة لدراسة النواحي الهامة عن المنظمة، ومن وسائل الملاحظة الشخصية ما يلي (2): 1. مراجعة عمل كل وظيفة، أي مراجعة العمل الذي يقوم به كل موظف مراجعة كاملة. 2. متابعة معاملة ما من البداية حتى النهاية، ومثال ذلك متابعة معاملة الحصول على ترخیص معين، أو معاملة معينة، منذ ساعة تقديم الطلب إلى الجهات المختصة إلى حين وضعه في صورته النهائية. 3. التثبت من عدد المرات التي يشار فيها إلى السجلات والقيود. 4. فحص بعض المعاملات المنجزة، والمعاملات التي هي في طريق الانجاز، ومن المفيد جداً دراسة عينات من العمل المتأخر. 5. قياس كمية العمل الذي أنجزه موظف أو جماعة من الموظفين خلال مدة معينة ومن المستحسن أن يكسب المستشار ثقة وتعاون مدیر و موظفي المنظمة التي يقوم بدراستها، وأن يشعر الموظفين بان اهتمامه محصور في مشاهدة كيفية القيام بالأعمال وليس بالأشخاص الذين يقومون بها. 6. دراسة ترتيب المكتب وتنظيم المستودعات. 7. دراسة تنظيم الملفات وطرق حفظها. 8. دراسة الظروف المادية للعمل من ناحية الإنارة والتدفئة والتبريد. 9. دراسة وسائل الاتصال المستخدمة في العمل. (ج) المقابلة الشخصية Personal Interview تعتبر المقابلة الشخصية من أفضل الوسائل للحصول على المعلومات، ويتوقف نجاح المقابلة في الحصول على المعلومات في الدرجة الأولى، على مهارة المستشار الذي يقوم بإجراء الدراسة. ومن ميزات المقابلة الشخصية ما يلي: 1. أنها تمكن المستشار (المقابل) من جمع المعلومات ومن التحقق من صحتها في نفس الوقت. 2. أنها تتيح الفرصة أمام المستشار (المقابل) (بكسر الباء) للتعرف على طباع وشخصية وأقوال الشخص الذي تجري معه المقابلة المقابل) (بفتح الباء) ومدی نفوذه في المنظمة، وتساعد هذه المعرفة المستشار الإداري، وقت جمع المعلومات، وعند تقديم الاقتراحات والتوصيات لتوضع موضع التنفيذ خصوصا إذا كان هذا الشخص يتمتع بنفوذ كبير في المنظمة قيد الدراسة، فعدم تعاون مثل هؤلاء الأشخاص قد يعرقل سير عملية إجراء الدراسة. 3. أنها تمكن من الحصول على معلومات دقيقة حيث أن المقابل المستشار) سيوضح للمقابل أي غموض أو عدم تفهم لبعض الأسئلة أو النواحي التي يجمع معلومات عنها. 4. أنها ضرورية جدا لجمع المعلومات إذا كان المقابل أميا أو شبة امي (لا يتقن القراءة والكتابة). ومن مساوئ أسلوب المقابلة: 1. قد يطلب من الشخص الذي تجرى معه المقابلة أحيانا أن يجيب على بعض الأسئلة أو أن يعطي معلومات عن نواحي لا يلم بها إلماما جيدا، فهذا مما يدفعه الأن يعطي إجابات غامضة أو مضللة وغير صحيحة، حتى يتجنب الظهور بمظهر غير الطلع، أو غير العليم، بهذه النواحي 2. قد يعطي المقابل (الشخص الذي تجري معه المقابلة) أحيانا إجابات الغرض منها إرضاء المستشار (المقابل) ولا يبين النواحي السلبية في العمل وذلك خوفا من التأثيرات التي قد تجلبها عليه هذه المقابلة في المستقبل. 3. تستغرق هذه الوسيلة (المقابلة الشخصية) وقتا طويلا، كما تحتاج إلى عدد كبير من المستشارين للقيام بإجراء مقابلات مع موظفي المنظمة قيد الدراسة. أما أغراض المقابلة الشخصية فتهدف إلى الحصول على معلومات في الأمور التالية: 1. آراء في العمل، لاسيما في كيفية النيام به، والصعوبات التي تواجه الموظف أثناء قيامه بعمله، واقتراحاته بخصوص تحم بين العمل. 2. آراء في تدريب الموظفين بقصد الوقوف على مدى استعداد الموظف للتعلم والتدرب الذي قد يحتاجه في المستقبل. 3. آراء في معنوياتالموظفين، وفي تظلماتهم، وشكاواهم لمعرفة الأسباب التي تؤثرعلى تلك المعنويات. قواعد المقابلة الحسنة: لكي يضمن المستشار الإداري تعاون المقابل (الشخص الذي تجري معه المقابلة)، ولأجل الحصول على معلومات صحيحة ومفيدة، فإن على المستشار مراعاة الأمور التالية: 1. التحضير للمقابلة: يجب على المستشار أن يحضر للمقابلة قبل حدوثها، وذلك وبنوع المعلومات المطلوب جمعها. كما يجب أن تتم المقابلة في الموعد المحدد دون تأخير، لأن التأخير يولد شعورا بالملل عند الموظف، وبأن المستشار غير راغب في مقابلته، وفي هذه الحالة (عند حصول التأخير) فقد يترك الموظف مكتبه ومكان عمله، ويذهب إلى مكان آخر ويتخذ من تأخير المستشار سببة وعذرة لذلك، كما يجب أن يبلغ المستشار، الموظف، عند حصول تأخير لموعد المقابلة، ويستحسن أنيكون ذلك قبل موعد المقابلة بوقت كافي، كي يعيد الموظف تنظيم وقته وعمله. 2. سرية المقابلة أو عدمها: يستحسن أن تكون المقابلة غير سرية فتجري في مكتب مفتوح وعلى مسمع من الموظفين الآخرين الذين يعملون في نفس المكتب، إن انعدام الخصوصية (السرية) في إجراء المقابلة من شأنه أن تقلل من إعطاء المعلومات غير الصحيحة عن العمل، خصوصا وأن زملاء الموظف في العمل سیستمعون لما سيقوله أما إذا رغب الموظف في تخصيص جزء من المقابلة ليكون سريا ليتكلم بحرية عن متاعبة ولإعطاء معلومات سرية عن العمل فيجب على المستشار أن يحترم رغبة هذا الموظف . 3. تهيئة الجو المناسب للمقابلة: ينبغي أن تكون أول خطوة في المقابلة تهدئة نفس الموظف المقابل) وإشعار بالراحة إلى حد ما، ويكون ذلك بأن يقدم المستشار نفسه وزملاءه ثم يبدأ في الكلام عن الغرض من المقابلة، وأن يشرح أسباب حضوره، ويستحسن أن يكون في الحديث شيء من الود والبساطة والمجاملة، وان لا تتسم المقابلة بالرسمية ويجب على المستشار أن يبذل جهده لكسب ثقة المقابل، وأن يشجعه على الكلام بحرية. 4. الإصغاء والانتباه لما يقوله المقابل: ينبغي على المستشار أن يستمع جيدة لما يقوله المقابل، وأن يبدي له اهتماماً بالغاً، وعليه أن يتجنب مقاطعته أثناء كلامه وان يطلق له الحرية الكاملة في الكلام عن عمله. ولأجل تأمين الجو المناسب وعدم المقاطعة أثناء المقابلة يستحسن تحويل المكالمات الهاتفية إلى موظف آخر للإجابة عليها، وعدم السماح للموظفين الآخرين بالمقاطعة. 5. توجيه الأسئلة: ينبغي تجنب إلقاء الأسئلة التي تتضمن مصطلحات علمية أو فنية قد لا يفهمها القابل، كما يجب أن تتصف الأسئلة بالبساطة والوضوح، وينبغي أن يكون القصد من طرح الأسئلة هو توجيه المقابلة نحو وجهتها الرئيسية، وأن يعيد المستشار الحديث إلى مجراه الأصلي إذا تشتت المقابلة أو المحرفت عن الغاية الأساسية. وعلى المستشار أن يتجنب أسلوب التحقيق مع المقابل عند طرح الأسئلة، لأن مثل هذا الأسلوب قد يثير الخوف والتشكك في نفس المقابل بدلا من التعاون. تفضل الأسئلة المباشرة على المحددة، كما تفضل الأسئلة التي لا تكون الإجابة عليها بمجرد لا أو نعم، فهي تحفز الموظف على التحدث بحرية وتحول دون خطر تلقين المقابل الإجابة . 6. الانتقاد: على المستشار أن يبدي احترامه للمقابل، وأن يتجنب انتقاده أو انتقاد الموظفين الآخرين الذين يعملون معه مطلقا، وإذا سئل المستشار أن يبدي رأيه في العمل أو في الإدارة فعلية الإجابة على ذلك بصورة لبقة ودبلوماسية، كان يقول بأنه ليست لديه المعلومات الكافية لإصدار حكم بخصوص ذلك. 7. الحالات الصعبة: يحدث أن يواجه المستشار أحيانا بعض الموظفين الذين يصعب إجراء المقابلة معهم، وفي هذه الحالة يستحسن أن يختار المستشار الأسلوب المناسب التهيئة الجو لإجراء المقابلة. فإذا كان الموظف من الأشخاص الذين يخافون أن تؤثر المقابلة على عملهم، فعلى المستشار أن يطلب من أحد أصدقاء الموظف أن يشرح له أغراض المستشار وان يعمل جهده لإزالة مخاوفه. كما يجب على المستشار أن يختار الوقت المناسب لمقابلة مثل هؤلاء الأشخاص. ومن الحالات الصعبة التي قد تواجه المستشار الإداري الأصناف التالية من الموظفين أمثال: (أ) الموظف الخجول جدا، (ب) الرئيس الذي همه أن يضاعف عدد الموظفين الذين يرأسهم The Empire Builder))، (ج) الموظف الذي يدعي بأنه دائما مشغول وليس عنده أي وقت لإجراء المقابلة (د) الموظف الذي من طبعه أن يتذمر، (ه) الموظف الذي عمل في وقت سابق كمستشار إداري. 8. اختتام المقابلة: قبل اختتام المقابلة وترك مكتب الموظف يستحسن أن يعرض المستشار أمام المقابل المعلومات التي أخذها منه، وعليه أن يسأل الموظف إن كانت هناك معلومات أخرى قد نسي ذكرها، أو تعليقات أو اقتراحات بود آن يضيفها. إن هذا من شأنه أن يصحح الأخطاء في المعلومات إن كانت هناك أخطاء قد حدثت أثناء أخذ المعلومات ولها فائدة أخرى، فقد تذكر الموظف ببعض المعلومات التي كان قد نسي أن يذكرها، وتشجعه على تقديم بعض الاقتراحات الهامة. وأخيراً وقبل ترك مكتب المقابل، يستحسن أن يشعر المستشار المقابل، ويستأذنه بالانصراف، أما إذا شعر أن المعلومات التي حصل عليها منه غير كافية، وأنه بحاجة إلى مقابلة أخرى، فيتفق معه على موعد ومكان المقابلة القادمة. وبعد عودة المستشار إلى مكتبة فإنه يستحسن أن يراجع المعلومات التي دونها، وأن يكتب تفاصيل الموضوعات التي نوقشت في المقابلة، لأنه بصعب تذكر المعلومات بدقة بعد مرور مدة طويلة من الزمن بعد عقد الاجتماع وإجراء المقابلة.

(د) الاستبيان (قائمة الأسئلة) The Questionaire: تعتبر المقابلة الشخصية - كما أوضحت سابقا - من أفضل الوسائل لجمع المعلومات، لكنها تستغرق وقتا طويلا، وتحتاج إلى عدد كبير من المستشارين لإجراء المقابلات، كما أنها تكلف الكثير من الجهد والمال خصوصا إذا كان الأشخاص الذين سنقابلهم متفرقين في أماكن جغرافية نائية. ولهذا فإن الاستبيان (قائمة الأسئلة) يعتبر أحيانا بديلا اقل تكلفة من المقابلة الشخصية لجمع المعلومات. ومن مزايا الاستبيان أننا نستطيع بواسطته أن تجمع المعلومات المطلوبة الموجودة في أماكن نائية، في وقت قصير، وبتكلفة أقل. أما مساوئ الاستبيان فيمكن تلخيصها في ما يلي : 1. إمكانية تفسير قائمة الأسئلة الموجهة إلى عدد من الأشخاص بطرق مختلفة. 2. من الصعب أحيانا وضع أسئلة يمكن الإجابة عليها إجابة قاطعة (بنعم أو لا). 3. لا يتيح الاستبيان فرصة الإتصال المباشر بالموظفين قيد الدراسة. 4. لا يمكن اعتبار المعلومات الواردة معلومات معتمدة (لا تعتبر صحيحة من وجهة النظر الإحصائية) ما لم تعبأ كلها أو قسم کافر منها. وللتغلب على المساري المتعلقة بالاستبيان فبإمكان المستشار القيام بلاعمال التالية: 1. شرح أهداف الاستبيان للموظفين المطلوب منهم القيام بالإجابة على اسئلة الاستبيان، ويكون ذلك بعقد اجتماع عام لهذه الغاية، وقد يكون هذا الشرح شفهية أو خطية (بواسطة ذكر هدف الاستبيان في مقدمته أو في خطاب مرفق بالاستبيان). 2. أن يكون المستشار موجودة ومستعدة للإجابة على استفسارات الموظفين عند إجابتهم على أسئلة الاستبيان (إن أمكن ذلك) 3. على المستشار أن يتأكد من أن معظم الأسئلة قد اجيب عليها وأن عددا كبيرة من الاستبيانات قد عبثت وأعيدت إليه. أما بخصوص تصميم ووضع اسئلة الاستبيان (قائمة الأسئلة) فيستحسن مراعاة ما يلي. 1. يجب أن تكون الأسئلة واضحة وسهلة الفهم ولا تحتاج إلى تفكير عميق ولا إلى إجابة مطولة. 2. يجب أن يكون عدد الأسئلة معتدلا (لا كثيرة ولا قليلة). 3. أن تكون جميع الأسئلة متعلقة بموضوع الدراسة. 4. ترتيب الأسئلة ترتيبة منطقية حتى لا يتشتت فكر الموظف (المجيب على الأسئلة) عند إجابته على الأسئلة. 5. إبعاد الأسئلة التي توحي بإجابات معينة. 6. تحاشي الأسئلة التي تدفع الموظف إلى الكذب والادعاء 7. تجنب الأسئلة التى تثير غضب أواشمئزازالموظف،او تمس ناحية شخصية،أو تسبب إحراجاً له، وإذا كان لابد من ذكر مثل هذه الأسئلة فيستحسن ذكرها في نهاية الاستبيان. 8. تجنب التعابير العلمية والفنية الصعبة التي قد لا يفهمها الموظف. 9. يجب أن تكون هناك تعليمات تبين كيفية الإجابة، وتوضع الأسئلة الصعبة.

أما الخطوة التالية بعد جمع المعلومات فهي تسجيلها، وتتضمن عملية التسجيل تفريغها وترتيبها بشكل ما بحيث تمكن المستشار من الحصول على صورة كاملة للأوضاع في المنظمة قيد الدراسة، ويكون ذلك برسم خرائط متعددة (كالخريطة التنظيمية للمنظمة وخريطة تحليل سير الإجراءات فيها وغيرها من الخرائط)، كما يقوم المستشار بكتابة محاضر تتضمن خلاصة المواضيع التي نوقشت في الاجتماعات والمقابلات التي أجريت مع الموظفين والمديرين، ويعقد المستشار سلسلة من الاجتماعات مع أعضاء الفريق الاستشاري، إذا كانت الاستشارة بواسطة فريق وليس مستشارة لوحد وذلك بغرض جمع المعلومات، وتبويبها، ووضعها في متناول أيدي أعضاء الفريق. وعند تسجيل المعلومات على المستشار أن يراعي ما يلي: 1. أن يكون تسجيل المعلومات وتبويبها وتصنيفها بصورة واضحة ومنظمة بحيث تمكن كل من يريد أن يطلع عليها أن يفهم ما تحتويه من معلومات بسهولة (يكون ذلك بواسطة المحاضر التي تعد من قبل المستشار). 2. أن يتأكد المستشار من أن المعلومات التي جمعها كافية لأغراض الدراسة وإذا تبين له أن هناك بعض النواقص فعليه أن يقوم بجمع المعلومات وإكمال النواقص. 3. أن يميز المستشار بين الحقائق ووجهات النظر عند تسجيل الحقائق (المعلومات) فالتعليقات ووجهات النظر التي يبديها الموظفون من شأنها أن تكشف عن بعض نواحي المشكلة قيد الدراسة لكن يجب على المستشار أن يقوم بالمزيد من الدراسة وجمع المعلومات حتى يتاكد من صحة وجهات النظر التي يبديها الموظفون. 4. أن يفرز المستشار المعلومات الزائدة (غير الضرورية على حدة ولا يتركها تتكدس وتعرقل سير الدراسة. 5. أن يعرض المستشار المعلومات التي جمعها بواسطة وسائل إيضاح متنوعة (كخريطة سير الإجراءات في المنظمة، والخريطة التنظيمية لها، وخريطة توزيع العمل فيها، أو شکل جداول ورسوم بيانية). إن عرض المعلومات بهذه الوسائل من شأنها أن تزيد في توضيح وتبسيط المعلومات المتجمعة لدى المستشار، كما أنها تساعد في تحديد المشكلات.

(د) التحليل ووضع التوصيات بعد أن يتأكد المستشار من أن المعلومات اللازمة للدراسة قد أصبحت متوفرة لديه، وأنه قد قام بترتيب هذه المعلومات وبعرضها بصورة منظمة وعلى شكل خرائط، ورسوم بيانية (توضح المعلومات) يقوم بعدها بالخطوة التالية وهي دراسة هذه المعلومات دراسة تحليلية وبشكل ناقد. ويتم ذلك بمحاولة الإجابة على عدد من الأسئلة التي تساعد في اكتشاف نقاط الضعف في المنظمة، وفي تنشيط الفكر في إيجاد الحلول لها، ومن الأمثلة على ذلك نذكر بعض الأسئلة المتعلقة بدراسات تبسيط الإجراءات، وهي كما يلي : 1. ما هي الإجراءات العمليات التي يستغرق إنجازها معظم الوقت في المنظمة (قید الدراسة)؟ • هل حقا أن هذه الإجراءات تحتاج ذلك الوقت الطويل؟ • هل أن هذه الإجراءات مهمة؟ • * كيف يمكن تحقيق الأهداف (والقيام بالعمل) لو أن الوقت المخصص للقيام بالعمل قد خفض؟ 2. على أن هناك عددا كبيرة من الموظفين متخصصون للقيام بهذه العملية (الوظيفة)؟ • هل أن كل عمل يناسب من يقوم به؟ • هل بالإمكان تغيير الأدوار الأعمال التي يقوم بها بعض الموظفين؟ • هل أن القيام بالعمل يحتاج إلى تنقل الموظفين الرجوع إلى السجلات مثلا)؟ 3. هل بالإمكان تبسيط الإجراءات، وتخفيض حجم العمل بواسطة تغيير شكل الوحدة، أو تغيير أعمال الوحدات الأخرى التي لها علاقة بعمل الوحدة قبل الدراسة؟ 4. مل أن الأساليب المتبعة (الإجراءات) هي الأساليب الوحيدة الممكنة للقيام بالعمل؟ 5. هل أن النماذج مصممة بشكل مناسب؟ 6. هل بالإمكان استعمال أساليب (أو إجراءات) أبسط وأسرع وأقل تكلفة؟ 7. هل بالإمكان استعمال معدات أو آلات أحسن وأفضل من الموجودة حاليا؟ (إن محاولة الإجابة على الأسئلة السابقة من شأنها أن تلقي بعض الضوء على الإجراءات المتبعة في القيام بالعمل، وعلى الموظفين القائمين به، كما أنها قد تبين لنا بعض الثغرات والمشاكل والأخطاء المتبعة في القيام بالعمل). إن کشف و تحديد المشاكل والعيوب والثغرات الموجودة في التنظيم والأساليب الخاصة بالمنظمة قيد الدراسة يعتبر أصعب جزء في مهمة المستشار الإداري، حيث يجب عليه أن يعتمد على خبرته السابقة وخبرة غيره. وإن من غير الممكن أن يتوقع المستشار اكتشاف المشاكل أو إظهارها بمجرد النظر إلى الحقائق المتوفرة لديه . وتتضمن عملية التحليل واقتراح التوصيات الأمور الآتية : 1. تشخيص المشكلة: وهو تعريفها بشكل واضح ودقيق، وتحديد المؤشرات الرئيسية لها كما يتضمن دراسة الوضع الحالي للمنظمة، والانتقادات الموجهة إليه، وكشف جوانب الضعف فيه. 2. تحديد أسباب المشكلة: وهو تفهم الظروف التي خلفت هذه المشكلة وأبقت عليها، والأسباب الأساسية للمشكلة في الوقت الماضي وفي الحاضر. 3. وضع الحلول البديلة: وهو تطوير حلول بديلة للمشكلة التي تواجه المنظمة، إذ توجد في معظم الأحيان، عدة حلول لمشكلة ما، ولا يوجد حل مثالي يمكن اعتباره الحل الصحيح، ولذا يجب على المستشار أن يتصور جميع الحلول الممكنة لتلك المشكلة. ويعتمد المستشار في وضع حلول للمشكلة على خبرته السابقة، وعلى خبرة غيره من المستشارين والموظفين، وعلى المراجع العلمية في هذا المجال، وعلى خبرة المنظمات الأخرى المشابهة للمنظمة قيد الدراسة . 4. تقييم الحلول البديلة واختيار الحل الأفضل. وهو دراسة وفحص الحلول البديلة للمشكلة، وتقييم كل واحدة منها (بيان المزايا والعيوب لكل بديل)، لأجل المساعدة في اختيار أفضل الحلول، وأكثرها قابلية للتنفيذ. ويختار المستشار أفضل الحلول، على ضوء المناقشة، التي تتم بين أعضاء الفريق الاستشاري وفي كثير من الأحيان يعرض المستشار في تقريره الحلول البديلة مبينا المزايا والعيوب لكل بديل، ويترك أمر اختيار البديل الأفضل للمسؤولين في المنظمة. 5. وضع التقرير المبدئي: يضع المستشار مقترحاته وتوصياته ضمن تقرير، يسمى التقرير المبدئي، ويناقش اولاً مع أعضاء الفريق، ثم يطبع، ويقدم إلى مدير المنظمة الطالبة للاستشارة للإطلاع عليه. ويطلب المستشار تحديد موعد مع مدير المنظمة، وكبار الموظفين فيها، لعرض ومناقشة مضمون التقرير المبدئي معهم.

(هـ) تقديم التوصيات يعقد اجتماع في الموعد المحدد لعرض وتقديم التوصيات للمسؤولين في المنظمة. وحضر الاجتماع كبار الموظفين فيها، وضابط الاتصال، وأعضاء فريق المنظمة المشارك في الدراسة. أما من جانب الجهة التي قامت بالدراسة فيحضر المستشار، وأعضاء الفريق الذين قاموا بالدراسة. وبالنسبة لطريقة عرض التوصيات، فيجب أن تكون جيدة، ومقنعة، ومتسلسلة بشكل منطقي، وتعطي صورة واضحة عن الحلول البديلة للمشكلة، وكيفية اختيار الحل المقترح تنفيذه ويستعين المستشار بوسائل الإيضاح السمعية والبصرية المناسبة لتوضيح ودعم وجهة نظره (كالشرائح والأفلام وغيرها). ويقدم المستشار التوصيات بكل أمانة وموضوعية، ويحاول أن ينبه إدارة المنظمة إلى أية مخاطر أو صعوبات قد تكتنف وتواجه الحل المقترح (کاحتمال معارضة الموظفين الفنيين للحل واحتمال ارتفاع التكاليف أكثر مما هو متوقع، وإلى الظروف المناسبة التي يجب أن توفرها المنظمة لإنجاح الحل كضرورة نقل بعض كبار الموظفين المعارضين للتوصيات) . وبعد عرض التوصيات يجيب المستشار على أية أسئلة تثار بخصوصها ويسجل المقترحات والأفكار التي يتقدمون بها، وبوجه عام، فإن على المستشار أن يشعر الرؤساء والموظفين، بأنهم قد ساهموا في وضع واستنتاج التوصيات، وأنها تعبر عن آرائهم، وهذا من شأنه أن يزيد من اهتمامه بها، ومن تحمسهم لتطبيقها في المستقبل. وأخيرا يعد المستشار التقرير النهائي للاستشارة، ويحاول أن يعدل فيه، على ضوء المناقشة التي تمت مع كبار الموظفين في المنظمة، ويجدر التنويه هنا بأنه لا يجب أن يقوم المستشار بتعديل التوصيات حسب رغبات كبار الموظفين في المنظمة وأن لا يقبل أن يستخدم تقريره كمبرر في المستقبل لتحقيق طموحاتهم ورغباتهم الشخصية، كالتوصية بإحداث وظائف عليا الترقيتهم، أو بإنشاء إدارات جديدة لتضخيم جهاز منظماتهم. وإذا لم يقتنع المستشار بأهمية ونزاهة، وموضوعية، المقترحات المقدمة منهم، فإنه لا يأخذ بها، وعليه أن يتجاهلها، ويضع تقريره النهائي حسبما يراه مناسبة لمعالجة أوضاع تلك المنظمة. ويكتب المستشار عادة تقريرة مبدئية، وتقریرة نهائية وذلك في الاستشارات الكبيرة، أما بالنسبة للاستشارات الصغيرة (كدراسة تنظيم إدارة ما، أو دراسة المحفوظات، أو الإتصالات، في إدارة أخرى فيكتفي المستشار بكتابة تقرير واحد، وهو التقرير النهائي، وتعرض التوصيات المقترحة شفوية على المسؤولين، لمعرفة آرثهم بشأنها، وبعد ذلك بعد التقرير النهائي. إن الغرض من عرض وتقديم التوصيات، ومناقشتها مع كبار الموظفين في المنظمة، هو الحصول على موافقة إدارة المنظمة عليها، وقبولها من طرفهم، ولذا فقد يحصل الاقتناع والقبول للتوصيات بعد عرضها مباشرة من قبل المستشار، إلا أن هذه الموافقة تكون غالبا بصورة مبدئية، وأن القرار النهائي بشأنها، يأتي بعد دراسة تفصيلية للتقرير النهائي المكتوب، والمقدم إلى إدارة المنظمة.

(و) التنفيذ والمتابعة بعد تقديم التقرير النهائي الذي يتضمن التوصيات، تأتي مرحلة التنفيذ وتعتبر هذه المرحلة من أهم المراحل، لأن فيها توضع التوصيات التي أعدها المستشار موضع التنفيذ، وتهتم المنظمة بها، لأنها تتضمن الحصيلة النهائية للمهمة الاستشارية، كما أن المستشار پدرك أهميتها، لأنه يرغب في أن يرى مقترحاته قد طبقت، وأن نتائجها أصبحت ظاهرة وملموسة. ويفضل تنفيذ التوصيات بعد قبولها مباشرة، لأنه إذا مرت مدة طويلة بدون تنفيذها، فإنه ربما تتغير الظروف، أو يتغير الرؤساء، فلا نطبق التوصيات مطلقة، وبذلك تضيع الجهود هباء. أما عن دور المستشار بعد أن يقدم تقريره فقد يكون أحد أمرين: إما أن ينتهي عمله بمجرد تقديمه للتقرير الذي يتضمن نتائج الدراسة، أو قد يطلب منه الاشتراك في وضع التوصيات موضع التنفيذ. وعلى كل حال، فإن من المستحسن أن يكون المستشار على إطلاع على يحدث بعد تقديم توصياته (ولو بصورة غير رسمية) وأن يقدم الاستشارة والنصائح والتفسيرات لما يحتويه التقرير. وإذا طلب من المستشار الاشتراك في تنفيذ التوصيات، فيقوم في هذه الحالة بوضع خطة للتنفيذ، مبينا الوقت اللازم للإنتهاء من كل مرحلة من مراحل التنفيذ، ومتطلبات كل مرحلة، ثم يقوم هو وموظفو المنظمة بالتنفيذ حسب الخطة الموضوعة لذلك. ويشارك المستشار في التنفيذ بتقديم الإرشادات للموظفين عن كيفية التنفيذ، وبتوضيح وتفسير ما يحتويه التقرير. وبتدريب الموظفين، وإذا كان التنفيذ يتضمن تطبيق إجراءات جديدة في المنظمة، فإن على المستشار أن يشرف على تطبيق تلك الإجراءات، ويدرب الموظفين عليها، وعليه أن يلاحظ مواطن الضعف فيها، وأن يعمل على إصلاحها في حينه. كما يجب عليه أن يراقب الموظفين أثناء تطبيق الإجراءات الجديدة، وأن يتاكد من أنهم يقومون بالعمل حسب الإجراءات المقترحة. وبالنسبة للمتابعة فإن بعض المستشارين، وقبل انتهاء المهمة الاستشارية يوصي المنظمة بتوقيع اتفاقية معه لتقديم خدمات المتابعة لها، وإذا تمت موافقة المنظمة على ذلك، فإن المستشار يقوم بمهمة المتابعة، وبذلك يبقى على اتصال بالمنظمة، يزورها من حين إلى آخر، ليتفقد سير العمل فيها، وليجيب على أية استفسارات من المديرين والموظفين بخصوص ما يواجههم من صعوبات أثناء التنفيذ.