السلطة والمسؤولية في الإدارة

السلطة: حينما يلتزم الموظف بأداء المسؤوليات والواجبات التي عهدت إليه فإنه لا يستطيع القيام بذلك ولا يمكن مساءلته بدون تفويض سلطة رسمية له بقدر واجباته ومهامه. فالسلطة أساس المسؤولية وهي التي تربط أجزاء ووحدات المنظمة ببعضها البعض وتحدد العلاقات الرأسية والأفقية فيها. تعرف السلطة بأنها الحق في اتخاذ القرارات بدون موافقة سلطة أعلى قبيل امتثال وطاعة الأشخاص الآخرين المعنيين. ويعرفها كاتب آخر بأنها "الحق المشروع أو القانوني في توجيه أداء المرؤوسين والتأثير عليهم. والحق من القيام بتصرف معمرين أو توجيه سلوك الأخرين بقصد تحقيق أهداف المنظمة، والحق المشروع في اتخاذ القرارات، وإصدار الأوامر والتعليمات والتوجيهات للمرؤوسين القيام بواجباتهم، إما فايول Fayal فيشير إلى السلطة بأنها الحق في إعطاء وإصدار الأوامر والقوة العرض الطاعة. ويقصد بالسلطة هنا السلطة الرسمية لأنها ترتبط بالوظيفة التي يشغلها الفريد وليس الفرد ذاته فأي فرد تعهد إليه وظيفة معينة يمنح السلطة المرتبطة بالوظيفة التي يشغلها بغض النظر عمن يكون هذا الفرد الذي يشغلها ومصدر هذه السلطة هي السياسات والأنظمة والتعليمات والقرارات أو الثقافة السائدة في المنظمة. ويقول جلوفر: أن السلطة في الحق المخول لاتخاذ القرارات ولإعطاء الأوامر والتصرف. فالسلطة محددة ونهائية ومطلقة في حدود نطاق العمل المفوضي وهذا هو نص تعبيره Authority is the vested right to decide command and act. It is Definite determinative: and absolutes within its delegated sphere of activity. السلطة هي حق إصدار الأمر إلى الآخرين.. وحق التصرف أو عدم التصرف بالأسلوب الذي يعتقد من ملك السلطة أنه لصالح أهداف المنشأة أو الأهداف الفرعية. ويعتبر Dr - Mooney أن السلطة هي القوة التنسيقية العلياThe suprcinc coordinating power ويرى أن هذه السلطة التنسيقية يجب أن تكون في مكان ما في التنظيم، طالما هنالك إصدار معلى تحقيق الأهداف الداخلية. كما يرى البعض أن السلطة قد تمنح لشخص بتدبيره وسعيه، كما تجئ عليها اتفاقا أو مصادفة في بعض الظروف.. فإن أحسن القيام عليها فأنه يحتفظ بها وأن لم يرزق ملكة القيادة فقد السلطة السلطة Authority هي الحق الرسمي والقانوني الذي من خلالها يتمكن المدير من اتخاذ القرارات وتوجيه أهداف المنظمة، أو هي الحق في ممارسة القوة والحصول على الطاعة والقوة هي القدرة على التأثير على أعمال الآخرين، وقد تكون سلطة بدون قوة كما هو الحال في مشرف ضعيف، وقد توجد القوة بدون سلطة كما هو الحال في موظفي بعض أقسام الخدمات في المنظمة. للسلطة مجموعة من الخصائص هي: 1 - السلطة ملازمة للوظيفة لا للفرد ناتجة عن مركزه الوظيفي، وبالتالي فالأفراد الذين في مستوى تنظيمي واحد لديهم السلطة نفسها أو مقدار من السلطة متساو. 2 - السلطة ملازمة للقبول من جانب المرؤوسين، بمعنى تكون للمدير سلطة عندما يقبل المرؤوسون أن تمارس عليهم هذه السلطة، وتختفي سلطة المدير إذا جاءت الأوامر الصادرة عنه خارج منطقة القبول، على أن " تشستر برنارد C. Barnard في نظرية قبول السلطة Theory of Authority Acceptance لا ينكر وجود سلطة رأسية ولكنه يرى بأن جميع الأوامر الصادرة عن الرئيسي لا تطاع من قبل المرؤوس، إلا إذا وقعت في منطقة قبوله Zone Acceptante. 3- السلطة تنساب من أعلى إلى أسفل، بمعنى أن من هو في مستوى الإدارة العليا لديه سلطة أكبر ممن هو مستوى إداري أقل، أي أنها تقل تدريجيا كلما اتجهنا نحو المستويات التنظيمية الوسطى فالمباشرة. ويتداخل مفهوم السلطة في الفكر السياسي والإداري والاجتماعي مع مفهومين آخرين هما، مفهوم القوة ومفهوم القدرة، ويبدو أنه من المهم أن نفهم سبب هذا التداخل وكيف تميز بين هذه المفاهيم وكيف نستعملها في حياتنا الوظيفية والاجتماعية. وبادئ ذي بدء، نسارع بالقول أن هذه المفاهيم نيمه متن مترادفات، وبالتالي فإن لها معاني وبمضامين مختلفة، وبدون ام: رابه التفاصيل يمكن القول إن السلطة تعني الحق الشرعي أو القانوني الذي يخول أشخاص القيادة الحق في إصدار الأوامر أو اتخاذ القرارات نے حدود السلطة التي يتمتعون بها، وكلما ارتفعنا على درجات السلم الإداري زاد حجم السلطة التي تتمتع بها والعكس. أما القوة فتعني السلطة الفعلية التي يتمتع بها بعض الأشخاص فتمكنهم من إصدار الأوامر واتخاذ القرارات، رغم أنهم من الناحية الرسمية لا يملكون الحق في ذلك، وقد يطلق على أصحاب القوة داخل أية منظمة اسم (القادة الفعليين) بينما يحتفظ أصحاب السلطة بصفتهم كقادة رسميين. هذا وقد يجمع المسؤول بين السلطة الرسمية والفعلية، وقد لا يملك القوة فعلا رغم أنه رسميا صاحب سلطة، وبذلك فقد جرئ بعض الباحثين على تسمية المسؤول من الطراز " رئيسا" وليس " قائد " وإطلاق مصطلح قائد علي من بيتشائم بين الحق والقوة معا وشخصه وسلوكه. أما القدرة، فلا تخول أصحابها أية سلطة، لكنها تمكنهم من التأثير في أصحاب السلسلة الرسميين والفعليين، وغالبا ما يكون أصحاب القدرة من خارج المؤبدسية أو المنظمة المعينة ممن لهم نفوذ أو ممن يمثلون قوي اجتماعية أو سياسية مقيمة وفصالة داخل المجتمع، وتكون مهمتهم ممارسة الضغط على أصحاب السلطة من أجل اتخاذ قراراته محددة منسجمة مع مصالحهم، وبذلك يمكن الحديث أيضا من شكل آخر من القدرة، وهو قدرة أصحاب السلطة أنفسهم، حيث تبدو هذه القدرة مكملة لحقهم في السلطة ولقوتهم على ممارستها، وتعني ممدم خضوعهم لتأثيرات القوى الخارجية والحفاظ على استقلالية القرار الإداري لهم السلطة الرسمية = الحق في إصدار الأوامر واتخاذ القرارات. السلطة الفعلية = الحق في إصدار الأوامر واتخاذ القرارات. السلطة الفعالة = الحق × القوة + القدرة على مقاومة الضغوط الخارجية. مصادر السلطة: يكتسب الفرد سلطته من أحد ثلاثة مصادر: القوة التي يتمتع بها صاحبها، وإرادة الجماعة، والتعيين بواسطة سلطة أعلى. فالقوة قد تكون مصدر للسلطة عند ما تفرض صاحبها فائدة على غيره، مثل ما كان عليه الحال في العصور القديمة حينما كان يحكم الجماعة أقوى أفرادها بدنا وأرجعهم عقلا أو أكبرهم سنا بافتراض أنه أكثرهم حكمة. ومع ذلك فإن سلطة القوة لا يكتب لها استقرار في معظم الأحوال، إلا إذا اكتسبت شرعيتها بمرور الزمن وأحدثت تغييرا في المجتمع يدفعه نحو التقدم، حتى إذا رضي الناس من نتائج ذلك التغيير تحولت السلطة إلى الشرعية فيكون مصدرها إرادة الجماعة. أما المصدر الثاني من مصادر السلطة فهو إرادة الجماعة. وتعبر الجماعة من إرادتها باختيار من بيلح لقيادتها من بين أعضائها ممن يتصفون بقوة الشخصية و تتوافر عندهم الصفات والقدرات والخصائص القيادية. وترضى الجماعة عنه وتقتنع بأنه سوف يحقق لها آمالها. ومن أمثلة هذا المصدر: البيعة في نظام الخلافة الإسلامية. كما أن من أمثلته في مجال الأعمال انتخاب الجمعية العمومية لمجلس إدارة الشركة ورئيس هذا المجلس. أما المصدر الثالث فهو التعيين بواسطة من يملك أعلى سلطة أو وفقا لما جرى عليه العرف، كتعيين الحاكم وولي عهده، بواسطة المجالس المختصة بذلك، وتعيين حكام المناطق بواسطة رئيس الدولة. ويعتبر هذا المصدر من أهم مصادر السلطة في منشآت الأعمال، حيث يعين المدير العام بواسطة رئيس مجلس الإدارة المنتخب. ويعين مديرو الإدارات الرئيسية بواسطته، كما يعين رؤساء الأقسام بواسطة المدير العام أو مجلس المديرين على حسب الأحوال. ميز ماكس ويبر بين ثلاثة أنواع من السلطة وهي: 1 - السلطة التقليدية، Traditional ( الموروثة ) وتمتمد شرعيتها من العادات والتقاليد، والأعراف التي تفرض على - الأفراد احترامها لهذه العادات والتقاليد. والأعراف وهي التي تقوم أساسية على السن والمكانة التقليدية التي تحتلها مساس بها ويتقبلها أفراد الجماعة، وتتميز المجتمعات البدائية بوجود هذا النمط من الململة، وما يليه في المجتمعات الحالية القائد الطبيعي من التنظيم غير الرسمي. 2 - السلطة الكاريزماتية: Charismatic Authority وتمد شرعيتها من خصائص القائد وصفاته البطولية التي تضطرهم إلى الطاعة لامتلاك القائد صفات موهوبة، وإذا فقدها لن تقبل له طاعة ويعتمد ذلك النوع من السلطة بصفة أساسية على الصفات والمزايا والقدرات الشخصية التي يتمتع بها الفرد من الشخصيات الجزئية والخصائص القيادية، وقد يفهم القائد الكاريزميكي على أنه بطل ذو قوة خارقة ( Super / nah ويتمثل ذلك النوع من السلطة في الأنبياء والزعماء والأبطال والقادة الممتاز. 3 - السلطة الرشيدة، وهي السلطة القانونية الرشيدة Legal Rational Authority وتستمد شرعيتها من النظام والقانون، فالقائد يستمد سلطته من مكانته الرسمية وهي السلطة القائمة على أساس مجموعة من القواعد المتفق على أنها مشروعة من جانب أعضاء الجماعة، ويمكن لأي شخص أن يتمتع بالسلطة الرشيدة متى ما وصل إلى المنصب الذي يؤهله لها. ۔ ويلاحظ أن قبول المرؤوسين بتقي المدير في اتخاذ القرارات وتنفيذها من قبلهم، لها عدة أسباب، ومنها 1 - إن قبول المرؤوسين للسلطة يجعله يحظى بموافقة وقبول زملائه له في العمل لأن رفضه للسلطة قد يجعل منه شخصا شاذا في التنظيم الإداري وقد يسبب المتاعب الرئيسه وزملائه 2 - المساهمة في تحقيق الأهداف الإدارية القسم التابع له وللأهداف العامة للمنظمة. 3 - الخوف من العقاب أو الحصول على المكانات المادية والمعنوية. 4. احترامه للمدير أو الرئيس وتعبيره عن هذا التقدير والاحترام و قبول الأوامر وتنفيذها. يمكن القول أن السلطة التشريعية أو السلطة الوظيفة هي سلطة ناجمة من حق الملكية وتعتمد على الإجبار والضغوط في تنفيذ الأوامر، أما السلطة الشخصية فتقوم على القيادة والمواصفات الشخصية للرئيس، ومن ثم تعتمد كسب المرؤوس لا الضغط عليه". والمسؤولية هي الوجه الآخر للسلطة، فلا يمكن من الناحية الإدارية أن يكون شخص ما ذا سلطة معينة ولا يكون مسؤولا عما يقع في حدود سلطته، فالسلطة في الحق في التصرف في حدود محددة، والمسؤولية هي الالتزام بتنفيذ المهمات التي يتعلق بها ذلك الحق، كما أن المسؤولية هي استعداد لتحمل أية نتائج تترتب عن سوء استعمال الحق ( السلطة ) أو الفشل في استعماله. حدود استخدام السلطة: وحتى لو أراد المديرون استخدام كافة الصلاحيات الممنوحة لهم من الوظيفة، فإنهم قد لا يستطيعون تحقيق ذلك. لماذا؟ لأن هنالك عدة ضوابط في ممارسة السلطة تحد من فعاليتها وتجعل تطبقها حرفيا أمرا غير مضمون النتائج، هذه الضوابط هي ما يسمي في العرف الإداري " بحدود ممارسة السلطة " والتي يمكن إيجازها فيما يلي: 1 - القدرات الذهنية والجسدية للمرؤوسين حيث لا يستطيع الرئيس أن يصدر أمرا التنفيذ عمل معين يفوق القدرات العقلية الجسدية للمرؤوسين... ومخالفة أمر من هذا القبيل من قبل المرؤوسين لا يعني مخالفة السلطة، ولا يعرضه لنتائج هذه المخالفة. 2 - تتوقف سلطات المدير عند الحد الذي لا يخرج فيه عن أهداف وخطط وسياسات المنظمة، ومتى ما أصدر أمرا لأحد مرؤوسيه يتعارض مع هذه المصادر فإن المرؤوس يستطيع أن يرفض مثل هذا الأمر دون إخلال بمبدأ السلطة. 3 - وهناك أيضا حدود اجتماعية للسلطة. فالقرارات والأوامر يجب أن لا تتعدى الأعراف والتقاليد الاجتماعية، ولا الاعتقادات الدينية القائمة سواء داخل المنظمة أو خارجها. 4 - القوانين والتشريعات الحكومية، كذللك تقف سلطات الرؤساء والمديرين عنده حدود القوانين والتشريعات الحكومية التي تتوخى المصلحة العامة، والمدير من هذه المنطق لا يستطيع أن يصدر قرارا أو أمرا إلى أحد مرؤوسيه أو بعضهم بالعمل أكثر من الساعات المحددة للعمل، أو إلغاء إجازته، أو تغيير مواصفات المنتج أو تخفيض مستوى الخدمة بأقل مما تتضمنها القوانين والتشريعات الحكومية. أساليب معارضة سلطة المديرين: إن حالات كثيرة نجد هناك تناقضا بين القرارات وبين تنفيذها، أو بمعنى آخر تناقض بين رغبات المديرين وتوقعات المرور به بين الأمر الذي قد يؤدي في بعض المناسبات إلى معارضة فعلية من قبل المرؤوسين، وربما إلى صراع مکشوف بين الإدارة والعاملين. فما هي دورة هذا الصراع الذي يمثل تحديا مكشوفا سلطات إدارية وهناك أنواع منزلية من هذه المعارضة أو الصراع المكشوفة منها: 1 - عدم تنفيذ محتويات الأمر أو القرار، وهنا تصبح البدائل المتاحة للإدارة هي أما في سحب القرار والتغاضي عنه أو تطبيق العقوبات وهما أمران كلاهما مرد. 2 - وفي المنظمات التي تقوم بها تنظيمات عالية فإن معارضة السلطة قد تتم في شكل إضرابات عن العمل أو توقف جزئي حتى يتم تعديل القرارات أو الاستجابة الجزئية الطالب العمال أو ممثليهم. 3 - وقد تكون إحدى صور المعارضة للسلطة الإدارية هي في التظاهر في قبول القرارات، ولكن في تنفيذها بشیر الحوزة المرغوبة من الإدارة. 4 - وقد تكون إحدى صور المعارضة لله، ليلة هي في اللامبالاة بأوامر الإدارة. فقد يطلب المدير من أحد مرؤوسية تنفيذ أمر معين، وبتمهل المرؤوس في تنفيذ هذا الأمر لو نسي المدير هذا الطلب تجاهله المرؤوس تماما، ولو تنكره المدير وتساءل عنه قام المرؤوس بتنفيذه. 5 - وأخيرا، فقد تكون إحدى أساليب معارضة السلطة في تقديم الموظف الاستقالته من المنظمة، الأمر الذي قد يثير حفيظة زملائه، ويؤدي إلى ظهور صراع مكشوف بين الإدارة وبعض الموظفين. المسؤولية تستخدم كلمة المسؤولية في الحياة العملية على نطاق واسع من غير مكانها السليم، فهي تستخدم أحيانا بمعنى السلطة وتارة بمعنى الواجبات والمهام ومرة ثانية تشير إلى المساءلة وهذا الاستخدام غير السليم وغير الدقيق يؤدي إلى نتائج سلبية تلحق بالمنظمة Responsibility ariscs from the superior subordinate relationship. From the fact that someone in this casci pomander has the authority require specified services from another person. وهنالك من يقرر أن المسؤولية تمثل اتفاقا تعاقدية يقبل فيه الموظف أداء واجباته ين مقابلة المكافآت التي يتقاضاها كما هو الحال إذا ما أعطى شيكا بقدر معين من المال مقابل أدائه لهذه الواجبات. يشير مفهوم المسؤولية إلى مجموعة من المهام والواجبات التي تعهد الفرد للقيام بأدائها وكثيرا ما يقال أن الموظف (س) مسئول عن ( مهام وواجبات معينة ) أي أنه ملزم بأداء هذه المهام والواجبات ويقول Ralph إن المسؤولية هي التزام الفرد بتأدية الوظائف والواجبات المعينة له بطريقة سليمة وبأقصى قدراته وطبقا لتوجيهات رئيسه الذي يتولى مساءلته وبنظرة مماثلة يقول Applcby بأن الالتزام هو أساس المسؤولية فهنالك مجموعة محددة من المهام والواجبات التي عهد للمرؤوس ويتوقع أن يبذل أقصى جهد وقدر لإنجازها وتحقيق النتائج المرجوة من هذه المهام وبموافقة المرؤوس على ذلك فإنه يلتزم ويتعهد ببذل أقصى قدراته للقيام بهذه الواجبات. يستند هذا المدلول والمضمون للمسؤولية إلى حقيقة أن الفرد حينما يلتحق بوظيفة معينة في منظمة ما فإنه يقبل ويوافق على الالتزام والتعهد بأداء مسؤوليات وواجبات وظيفية باعتبار أن ذلك جزء من العلاقة التعاقدية التي تربطه بالمنظمة وذلك مقابل ما تمنحه المنظمة من مكافآت وحوافز ومزايا ويرى "فايول" ضرورة الربط بين المسؤولية والعقاب وتحديد درجة المسؤولية أولا ثم توضح أوزان للعقاب على هذا الأساس. ويرى فايول إننا كلما تدرجنا في التسلسل الإداري زادت درجة الصعوبة في تحديد المسؤوليات، والفصل بينهما وتقدير درجة العقاب والسلطة المتصلة بكل مركز. فالأعباء تتزايد وتتعقد. كلما صعدنا إلى مركز أعلى، ويعتقد أن تحديد مسئولية العمال تعد بسيطة للغاية مقارنة برؤساء العمال والمشرفين. إن محاسبة الفرد من النتائج تعني أن المسؤولية إلزام مفروض على المرؤوس، من رئيسه ولكنها في الواقع قوة لمفاهيم أخلاقية يمر بها الشفع عن نفسه وتكم تصرفاته ولا - بي بها في حالة وجود رغبات مالية عنده. إن المسؤولية بمعناها الحقيقي التزام من الشخص نفسه نحو نفسه وفي ذلك يقول " بارنا رد."Barnard إن المسؤولية هي قوة مفاهيم أخلاقية خاصة تستكم تحمرفقات الفرد في حالة وجود رغبات أو اتجاهات معاكسة " كما في النص التالي: Is the power of particular private code of morals to control the Conduct of the individuals in the presence of strong contrary desires or impulses فالمسؤولية التزام الفرد نعو نفسه أولا والتزام نحو الآخرين ثانية بتحقيق نتائج معينة، ولا يمكن الحديث عن المسؤولية دون الحديث عن السلمية Authority فضي مقابل هذا الالتزام فإن المسؤولية تحوي في ذاتها السلطة اللازمة لتحقيق تلك النتائج. فالسلطة في ذلك الحق الذي يعطيه المنصب ذاته في التصرف. وعلى حد تعبير " براون". " إن السلطة في ذلك العنصر من المسؤولية الذي يمثل قوة التنفيذ كما يمكن أن يقال إنها قوة إصدار الأوامر " في كلماته يقول: That aspect of responsibility which represents its power of performance has been called authority or the power to command. المسؤولية Responsibility تعنى التزام وتعهد الفرد بتأدية الواجبات الموكلة إليه بطريقة سليمة وبأقصى قدرة طبقا للمواصفات رئيسه الذي يتولى مساءاته. أو المسؤولية هي الالتزام بتنفيذ أو أداء عمل معين. فالمسؤولية تتضمن التزام المرؤوس الذي أسند إليه واجب محدد بأداء هذا الواجب بطريقة سليمة وبأحسن ما في قدرته. فالالتزام هو أساس المسؤولية. وهو مصدر المسؤولية هو الالتزام الصريح أو الضمني للفرد بأداء عمل معين. وينشأ هذا الالتزام نتيجة شغل الفرد لمركز وظيفي في التنظيم فيعتبر تعين الفرد في مركز معین بالتنظيم قبولا بالمسؤولية التي تفرض عليه واجبات محددة قبل رئيسية، وهناك ارتباط دقيق بين السلطة والمسؤولية، فلكي يقوم المدير بالواجبات والمهام المطلوبة منه وتجعله مسؤولة أمام رئيسة عن سلامة الأداء، لابد من إعطائه السلطة الكافية. أما السلطة Authority فهي الحق المشروع في اتخاذ القرارات والإجراءات وإعطاء الأوامر والتوجيهات للمرؤوسين القيام بواجباتهم والسلطة ترتبط بالوظيفة التي سيشغلها الفرد وليس الفرد ذاته ومصدر السلطة هي السياسات والأنظمة والقدرات السائدة بين المنظمة. تكافؤ السلطة و المسؤولية: أنه لا يمكن مساءلة أي فرد عن نتائج الواجبات والمهام التي عهد إليه و التزم بأدائها بدون منحه السلطة اللازمة ليتمكن من القيام بهذه الواجبات والمهام والسلطة تعطيه الحق في التصرف، واتخاذ القرارات وإصدار الأوامر والتوجيهات والتعليمات لمرءوسية لإنجاز المهام والواجبات والسلطة والمسؤولية مرتبطتان ارتباطا وثيقا وجوهريا ويقول: bcssler بأنه تعطي المسؤوليات لأي مدير أو رئيس يسير جنبا إلى جنب مع تفويض السلطة الكافية له للقيام بإنجاز العمل ولذا يجب أن تكون السلطة والمسؤولية متكافئتين أي أن السلطة بقدر المسؤولية. والمسؤولية مساوية للسلطة ويعتبر البعض السلطة مفتاح الإرادة ولا غني عن منح سلطة مساوية وموازنة المسؤولية على امتداد جميع المستويات الإدارية المختلفة في المنظمة من أعلى مستوى، حتى أدني مستوى وأكد Fayol وغيره على وجوب منح المدير أو الرئيس سلطة كافية للقيام بالمسؤوليات التي أوكلت إليه. إذا افترضنا أن مديرا أو رئيسا منح سلطة كبيرة أكبر مما تتطلبه مسؤولياته فإنه يميل إلى التوسع بين مسئولياته ضمن حدود السلطة الممنوحة له. وذلك على حساب مسؤوليات الآخرين كما أنه قد يميل إلى الاستبداد. أما إذا منع سلطة دون ما تتطلبه مسئوليات وظيفة فإنه يميل إلى تقليص مسؤولياته ضمن حدود سلطته، كما أنه قد يصاب بالإحباط واليأس العجزه عن أداء واجباته و كلا الحالتين لا تستحق الفاعلية الإدارية المنشودة. تتمتع المستويات الإدارية المختلفة في أي منظمة بدرجات متفاوتة من حق إصدار الأوامر والتعليمات والتوجيهات للآخرين وحق التصرف واتخاذ القرارات، أي لابد من حدود وقيود ومحددات للسلطة في جميع المستويات الإدارية المختلفة ولا تمنع أي جهة سلطة مطلقة خوفا من استغلال تلك السلطة في التعسفية والاستبداد والهيمنة. أنواع السلطة الرسمية توجد ثلاثة أنواع من التنظيم يمكن الاستعانة بها عند بناء المتخامات، وهذا التقسيم يتم على أساس السلطة أي يتم تصنيف السلطات والمنظمات إلى ثلاثة أنواع وهي: - السلطة التنفيذية (Line Auth) - السلطة الاستشارية (Staff Auth) - السلطة الوظيفية Functional Auth)) 1 - السلطة التنفيذية من بين المفاهيم والمبادئ الإدارية التي أثارت الحيرة بين أوساط الباحثين في الفقه الإداري والتنظيمي والحيرة والإرباك بين المديرين هو مفهوم التنفيذي والاستشاري أو الأنشطة التنفيذية والأنشطة الاستشارية، حيث كانت العلاقة بين الوحدات التنفيذية والوحدات الاستشارية تتصف غالبا بالتوتر وتسبب الكثير من النزاعات والتضارب والاحتكاك مما يؤدي إلى هدر الطاقات والجهود. ويطلق عليه أحيانا اسم التنظيم الخطي، أو التنظيم الرأسي، أو التنظيم التنازلي ويعتبر من أقدم وأبسط أنواع التنظيم وقد بدأ أولا في الجيش، أو الكنيسة الكاثوليكية، ومن ثم أدخل في المنظمات المدنية والأجهزة الحكومية، وحسب هذا النوع من التنظيم فإن السلطة تسير بشكل تسلسلي، من أعلى إلى أسفل وهي أكثر أنواع السلطات انتشارا في المنظمة وتستند إلى علاقة المرؤوس بالرئيس حيث تنساب سلطة خطية من الأول الرئيس إلى الثاني المرؤوس، ويمارس الرئيس إشرافا على المرؤوس بصورة علاقة خطية وتعتبر السلطة التنفيذية السلطة الرئيسية في أي منظمة، إنها السلطة النهائية لاتخاذ القرارات، وتخول هذه السلطة صاحبها الحق في إعطاء الأوامر والتعليمات وتستمد قوامها من المركز أو الوظيفة، ويشار إليها في الخريطة التنظيمية بخط متماسك متصل. وتتسم الوظائف التنفيذية بأن لها علاقة مباشرة مع أهداف المنظمة وغاياتها، ومثلها وظائف الإنتاج في منظمة صناعية، ووظائف الاستقبال والتمريض في مستشفى، ووظائف الحسابات في محرف. ووظائف التعليم في مدرسة أو جامعة. لشاغل هذه الوظائف سلطة تنفيذية آمرة على العاملين لأنه لا يجوز أن يكون هؤلاء الديرون مسؤولين عن نتائج وحداتهم التنظيمية وهم لا يملكون الحق في اتخاذ القرارات المتعلقة بعمل هذه الوحدات. ويتميز التنظيم " السلطة التنفيذية بالبساطة والوضوح، ففيه يعرف كل موظف واجباته ومسؤولياته، ويعرف من هو رئيسه ومن له حق اتخاذ القرارات عند كل مستوى من المستويات الإدارية، ويعد من أفضل أنواع التنظيم بالنسبة للمنظمات الصغيرة والبسيطة في أعمالها. ومن عيوب هذا التنظيم أو السلطة أنه يؤدي أحيانا إلى تركيز السلطة. بيد الرئيس الإداري الأعلى، أو عدد قليل من الرؤساء، ولا يوجد مجال للتخصص. أما إنتقادات الاستشاريين للتنفيذيين • أنهم يقاومون المساعدة التي تقدم لهم من الاستشاريين. • يجب منعهم مزيدا من السلطة في مجالات اختصاصاتهم. • المشكلة الحقيقية تكمن في تنفيذ وتطبيق البرامج والإجراءات التي يحسمها المستشارون من قبل التنفيذيين. 2 – السلطة الإستشارية إن كلمة مستشار أو مشورة غير كافية لتعني كلمة Staff المشورة وتعني الحصول على البيانات التفصيلية والدراسة الكاملة وقد تكون في عمليات متخصصة أو في عمليات عامة. إن طبيعة أعمال الاستشاريين هي تقديم النصح والمشورة للإدارات والأفراد التنفيذيين في المنظمة. أي أن سلطاتهم هنا هي سلطات استشارية، ولكن سلطاتهم تصبح تنفيذية داخل إطار الإدارات التي يعملون بها على المرؤوسين التابعين لهم. ويطلق هذا النوع من التنظيم على الأجهزة الإدارية التي يتضمن ملاكها الأجهزة التنفيذية الرئيسية وبعض الأجهزة الاستشارية، كالإدارة القانونية، والإدارة الفنية، وعلى الأجهزة المساعدة كإدارة شؤون الموظفين والإدارة المالية، فهي استشارية بطبيعتها ويقوم صاحبها بتقديم المشورة والتوجينات لغيره ولا بملاء، سلولة إصدار الأوامر للوحدات الأخرى أو إرغامها على قبول توجيهاته ومقترحاته وتستند هذه السلطة إلى الخبرة و المعرفة ويمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من الأجهزة الاستشارية و هي: أ- الاستشاريون الشخصيون، personal Staff والمستشار الشخصي يقوم بأعمال شخصية للرئيس، فهو يقلل من معهد التفاصيل اليومية العمل أو هو بمثابة السكرتير الخاص، ويمثل دور مساعد الرئيس أو مساعد المدير العام صورة لوظيفة المستشار الشخصي. فالمستشار هنا قد لا يملك سلطة تنفيذية على مرؤوسي المدير العام، ولكنه يبحث معهم في المشكلات التي قد تظهر في إداراتهم وتقترح على المدير العام أو رئيس مجلس الإدارة أسلوب حلها. وقد يقوم المستشار الشخصي في مساعدة المدير العام ) فيما يقوم به من واجبات بما يلي: • مراجعة وتلخيص و تفسير التقارير الواردة إلى الرئيس. • تمثيل الرئيس في الاتصال والمراة مع الجهات الخارجية. • الاجتماع إلى المديرين التنفيذيين ونقل وجهات نظر الرئيس إليهم وتبادل مرئياتهم وعرضها على الرئيس. • تجميع المعلومات عن نشاطات، المنظمة ومدى التقدم المحرز في أوجه عملها المختلفة أو بعض المشروعات القائمة في المنظمة. • دراسة وتعديل بعض المواقف والمشكل القائماته، وتقديم مقترحات حلها إلى الرئيس. ب - المستشارون المتخصصون Specialized Staff لا يستطيع الرئيس أن يفهمم كل الأمور ومتطلبات الإدارة، لذلك من الضروري وجود مستشارين متخصصين في المجالات المختلفة لتقديم خدمات متخصصة للرئيس الإداري وتقدم له المشورة في مجال تخصصاتها. والمستشار المتخصص يقدم خدماته للمنظمة ككل في إطار تخصصي. ج - المستشارون العامون: General Staff إن المستشار العام يساعد الرئيس الإداري نے بعض وظائف الإدارية التي لا يمكن تفويضها لمرؤوس معين، التفويض هنا ليس و متخص، كما يطلق على المستشار العام الفله كبير المستشارين Chief of Staff مزايا السلطة الإستشارية • تمكن الاختصاصين من تقديم المشورة الفنية. • تخفف عند التنفيذي أعباء التحليل التفحيلي. • توفر للاختصاصين الصغار وسيلة للتدريب. سلبيات السلطة الإستشارية • تربك المنظمة إذا لم تكن الوظائف واضحة. • تقلل من قوة الخبراء لوضع التوصيات حيز الوجود. • تميل نحو مركزية التنظيم. الانتقادات التي يوجهها التنفيذيون للإستشاريين • أنهم يفتقرون إلى المسؤولية لأنهم ليسوا على خط النار. • يحاولون دائما تجاوز السلطة الممنوحة لهم. • نصائحهم ومساعدتهم وبرامجهم لا تساعد التنفيذيين على حل المشكلات وتحقيق الأهداف. • يحاولون استغلال المدير التنفيذي لقربه من الإدارة العليا. 3 – السلطة الوظيفية وهي السلطة التي تفوض لفرد أو وحدات تنظيمية على عمليات وإجراءات أو تطبيقات معينة تتعلق بأنشطة يتم إنجازها في وحدة أو وحدات أخرى، وتعرف هذه السلطة بأنها سلطة وظيفية لأنها تفوض لشخص يحكم الوظيفة التي يشغلها والخدمة التي يقدمها للوحدات الأخرى مثل المدير المالي، مدير الأفراد. ينبغي عدم التوسط في ممارسة السلطة الوظيفية ولأن ذلك يحد من السلطة التنفيذية للمديرين والرؤساء. تخضع السلطة الوظيفية للسلطة التنفيذية ولكن يعطى صاحب السلطة الوظيفية الحق وإصدار الأوامر في مجالات عمله أو وظيفته. يجب أن تكون السلطة الوظيفية المفوضة للوحدات التنفيذية أو الاستثمارية محدودة ومجالاتها معينة. . ويمكن لهذه السلطة الوظيفية أن تمارس بطريقة سليمة في ظل الظروف التالية: - عندما تغطي جزءا كبيرا من إجمالي العمل التشغيلي. - عندما تكون المعرفة الفنية أو المتخصصة التي تتطلبها الوحدات التنفيذية متوفرة لغير مديري هذه الوحدات - عندما يكون من الضروري توحيد بعض السياسات والإجراءات. - مراعاة عدم امتداد خط السلطة الوظيفية إلى أكثر من مستوى تنظيمي واحد. و من مزايا السلطة الوظيفية: - تعفي المديرين التنفيذيين من القرارات المنشد عمدة الروتينية. - توفر إطارا لتطبيق المعرفة المتخصصية - تخفف التنقل من الحاجة لعدد كبير من المديرين المؤهلين. و من سلبيات السلطة الوظيفية - تجعل العلاقات أكثر تعقيدا. - تجعل من الصعب تنسيق حدود سلطة كل اختصاص. - تميل الى مركزية التنظيم. قامت بعض الدراسات المهمة في مجال تحليل العلاقة بين التنفيذيين والاستشاريين ويمكن أن تلخص الآراء في الإتجاهات الثلاثة التالية: 1 - من الطرق الشائعة والمألوفة للتميز بين الوحدات التنظيمية المختلفة في أي منظمة هو النظر إلى الوحدات على أنها وحدات تنفيذية أو استشارية. فالوحدات التنفيذية تتولى إنجاز الأعمال والأنشطة الجوهرية والرئيسية التي أنشأت المنظمة من أجلها. ففي المنظمة الإنتاجية يمكن للمنظمة أن تعمل وأن تحقق أهدافها بدون هذه الأنشطة. أما الوحدات الاستشارية فعملها هو تقديم العون والمساعدة والمشورة للوحدات التنفيذية في المجالات المختلفة، ولا يعتبر عملها جوهريا لأنه يسهم بصورة غير مباشرة في تحقيق أهداف المنظمة ومن هذه الأنشطة، البحوث والترويج والصيانة، التخزين والسكرتارية. ويرى البعض أن الوحدات الاستشارية ليست بأقل أهمية من التنفيذية وأن هنالك وظائف جوهرية بما فيها شئون الأفراد والمشتريات أو ضبط الجودة وخدمات الصيانة تقع ضمن الأنشطة الاستشارية 2 - أما الاتجاه الثاني فيرى أن من الأفضل التمييز بين الأنشطة والوحدات التنفيذية والاستشارية على أساس علاقة السلطة بين سلطة تنفيذية وأخرى استشارية. إن أفضل طريقة للتمييز بين هذين النوعين من الوظائف والأنشطة هي علاقة كل نوع من. الوظائف بالأعلى والأدنى منها مباشرة. أما السلطة الاستشارية فهي علاقة استشارية بطبيعتها فصاحب السلطة الاستشارية يقوم بالبحث والاستقصاء ويقوم أيضا بتقديم التوصيات والاقتراحات.. وأنها تعتمد على المعرفة المتخصصه، أما الاعتبار الثالث الذي يتم على أساسه التمييز بين المدير التنفيذي والمدير الاستشاري فهو التخصص في الوظيفة الإدارية. الصراع بين التنفيذيين والاستشاريين: عادة ما تثار أسئلة كثيرة ترتبط بطبيعة العلاقة بين التنفيذيين والاستشاريين بين المنظمات، كما ترتبط جدا بمدى السلطة الممنوحة للتنفيذيين والاستشاريين، وكيف يمكن الحد من الاحتكاكات والصراعات الحضارة بينهما. وبالتالي تحقيق التعاون الذي يضمن استخدام الوظائف الاستشارية بفاعلية وكفاءة. ومن أهم مجالات النزاع والاحتكاك بينهما والأسباب التي تؤدي لهذا النزاع: - السلطة المزدوجة: إعطاء الأوامر المباشرة من قبل الجهاز الاستشاري أمر غير عملي - الاستشاريون بحكم مؤهلاتهم وتخصصاتهم: فهم يبادرون إلى التغيير. ومما يجعل التنفيذيين يضيقون ذرعا بهم ويعتبرون المقترحات لغير أساليب العمل على أنه نقد شخصي موجه لهم، ويعتبر الإستشاري هذا السلوك الدفاعي بعدم التعاون - العلاقة مع السلطة العليا: الاستشاري موقعه أقرب إلى الإدارة العليا من التنفيذيين، مما يجعل التنفيذي بأن عليه التعاون مع الاستشاري إلا فيلجأ الاستشاري إلى الإدارة العليا. - التباين: في المنظور حتي يملك التنفيذي قرارات عامة، بينما يعتبر الاستشاري متخصصًا. - الاستشاري أداة للرقابة: علي أعمال التنغي، بين ومن خلال مقارنة النتائج بالمعايير التي ومعها به طموح التي وضعها - طموح الاستشاريين: أن فرص الترقية المتاحة للاستشاريين محدودة وأقل بكثير من فرص التنفيذيين مما يولد القلق للاستشاري ويحاول زيادة نصيبه من السلطة. وهناك سلطة رابعة تعرف بسلطة اللجان تمثل اللجان أحد الأساليب الإدارية للعمل بالمنظمات، وقد برزت اللجان كواحدة من أهم الوسائل التي استخدمها التنظيم لتتلاءم مع ظروف التطور السريع داخل المنظمة ومع التغير البيئي المستمر. تعرف اللجنة Cominittee Authority بأنها مجموعة من الأفراد اثنان أو أكثر تشكل بهدف جمع المعلومات أو اتخاذ قرار أو معالجة مشكلة محددة أو مناقشة موضوع أو موضوعات معينة، يتم الاجتماع وفقا لخطة موضوعة، قد تكون اللجنة رسمية أو غير رسمية، تنفيذية أو استشارية مؤقتة أودائمة. وتكون اللجنة رسمية عندما تكون جزءا من الهيكل التنظيمي، وتكون غير رسمية عندما يتم تشكيلها بصفة شخصية. وتعرف اللجنة: بأنها مجموعة من الأفراد في اثنين أو أكثر، وتشكل رسميا من قبل الإدارة العالمية مشكلة محددة أي عملية موضوعات تشكل أهمية خاصة للإدارة. وتستخدم اللجان بشكل أوسع من المستويات العليا للتنظيم، وذلك لدراسة المشاكل والموضوعات التي لها جوانب متعددة، وتدخل ضمن اختصاص عدد من الإدارات من أجل التنسيق بين أعمال تلك الإدارات. ولعل العمل الحكومي يمثل مجالا في الاستخدام الأجان، فما من مشكلة تظهر أمر مستجد يحدث حتى يسارع رئيس هذا الجهاز أو ذلك بتشكيل لجنة لتقصي الحقائق أو لمعالجة الظرف الجديدة ولا تعتبر قراراتها ملزمة، بل إن رأيها وتوصياتها غالبا ما تكون استشارية، ونادرا ما تكلف اللجان باتخاذ قرارات تنفيذية. واللجان قد تكون دائمة أو قد تكون غير دائمة وتكون اللجان دائمة إذا كان وجودها مفروضأ داخل التنظيم العام للهيكل الإداري وتمارس مسؤوليات محددة وتملك أيضأ صلاحيات أو سلطات معينة داخل التنظيم، أما الجان غير الدائمة فهي التي قد تشكل عرضا أو عند وجود مشاكل طارئة، أي بدون واجبات أو صلاحيات محددة سلفا. أنواع اللجان: تنقسم اللجان إلى ثلاثة أنواع رئيسية هي: 1 - اللجان التنفيذية: ولها سلطة البت في الموضوعات التي تدخل في اختصاصها، وذلك مثل اللجان التنفيذية التي تتشكل في الشركات الكيرت 2 - اللجان التنسيقية: وهي اللجان التي تختص بتنسيق الأعمال والجهود والمواقف بين الإدارات والأقسام المختلفة بالمنظمة. 3 - اللجان الاستشارية: وهي اللجان التي تختص بدراسة والمشاكل والموضوعات التي تعال إليها، وغالبا ما تكون هذه اللجان من خبراء متخصصين. دواعي استحدام اللجان: . هناك عدة أسباب وراء استخدام اللجان أهمها: أولا: الحصول على ميزة الرأي الجماعي، فالمشكلة التي تتعرض للفحص والتمحيص والدراسة من قبل مجموعة من الأفراد يتمتعون بخبرات وتخصصات متنوعة، أفضل من تلك التي تخضع لتقدير ورأي شخص واحد. ثانيا: الخوف من الإفراط في تفويض السماحطة لشخص واحد: فبينما تقرير الإدارة مثلا تشكيل لجنة للنظر في ترقيات الموظفين أو منحهم مكافآت مادية. إذا تركت الأمر إلى الشخص واحد قد يخضع لتأثيرات شخصية، أو منح مكافآت أو ترقية للمقربين إليه دون الآخرين. ثالثا: تمثيل المصالح المختلفة، إن تحقيق التوازن في أعمال المنظمة قد يتطلب أن يكون تشكيل اللجنة ممثلا لجميع القطاعات المهمة فيها دون تفضيل القطاع دون آخر. قد تكون مجلس الإدارة غير مثال، لهذا التمثيل المتوازن في المستوى الإداري الأعلى. رابعا: تنسيق الخطط والسياسات و نظرا لانشغال المديرين والرؤساء بممارسة نشاطاتهم وعملياتهم اليومية فإنهم قد لا يمتلكون الوقت الكافي لمراجعة الخلط وتقويمها. وهنا يتم تشكيل لجان متخصصة لهذا الغرض لاكتشاف الانحرافات ومعالجتها خامسًا: تجميع الخبرة، إن أحد ى مزايا اللجان هي تحقيق الفائدة منها في اتخاذ القرارات التي يعجز عنها شخص واحد، يتم تشكيل لجنة تضم في عضويتها خيراء في التخصصات المختلفة لتقديم الرأي النهائي. سادسًا: تجنب اتخاذ إجراء معين: يقال دائما إذا أردت أن تميت مشروعا فأهله إلى الجنة، ففي حالة عدم رغبة الإدارة مثلا في اتخاذ إجراء فوري حول موضوع معين فإنها تعديله إلي لجنة تختار أيضا أعضائها بدقة وبشكل تضمن فيه عدم وصول أعضاء اللجنة إلى رأي محدد، ومن ثم قد تكون النهاية هي عدم اتخاذ الإجراء أو القرار بصورة نهائية. عيوب إستحدام اللجان هنالك عدد من العيوب لاستخدام اللجان أو الإفرات تقويتها واستفاد امها، ومن أهم هذه العيوب ما يلي: أولا: ارتفاع التكلفة وضياع الوقت: فد يتطلب إنشاء اللجنة تشكيلها من قطاعات مختلفة أو ذهابها إلى مواقع متمد يدة، وتشمل تكاليف ونفقات مثل مصروفات المدير والإقامة والمواصلات.... الخ. وإن المناقشة وتبادل الآراء وتمحيسها يأخذ وقتا ملوي" لإتاحة الفرصة لكل عضو الإبداء الرأي. ثانيا خطر الوصول إلى حل وسط: ومن الانتقادات الشديدة إلى استخدام اللجان هو الاتجاه الغالب على آرائها أو قراراتها، وهو اتجاه ( الحل الوسط ) لعل دواعي الحل الوسط هي عدم رغبة الأعضاء في تحدي آراء الآخرين أو جرح شهور بهم، ومن ثم يكون أفضل حل هو الحل الوسط. ثالثا: عدم الوصول إلي قرار نتيجة لطول الوقت الذي قد تتطلبه المناقشة وإبداء الرأي، ونظرا للخلافات الشديدة التي قد تحدث بين الأعضاء فإن اجتماعات اللجان غالبا ما تؤجل إلى أوقات غير محدده، وتكون النتيجة عدم الوصول إلى قرار أو رأي. رابعا: التسلط: لعل أحد العيوب الملاحظة في اللجان هو احتمال انفراد أحد أعضائها بمركز القوة أو الضغط الذي قد يؤدي إلى رأي جماعي يوافق عليه الجميع خامسا: تعدد المسؤولية: حينما تكون سلطة دراسة موقف معين أو مشكلة ما، أو تقديم توصية أو اتخاذ قرار موزعة على مجموعة من الأفراد تكون أيضا المسؤولية متعددة ويصبح كل عضو في المجموعة مسئولا سدسؤولية جزئية. وللتغلب على عيوب اللجان يجب إتخاذ مايلي: - تحديد مهمة اللجنة بشكل واضح مع بيان واجباتها وسلطاتها ونطاق عملها ونشاطها. - حسن اختيار الأعضاء المؤهلين وذوي العلاقة بالموضوع والمشكلة الذي تشكلت اللجنة البحثيا وإيجاد حل لها. - حسن اختيار رئيس اللجنة أو مقررها. دعم اللجنة بالخدمات الإدارية أو الفنية التي تحتاج إليها. - وضع إجراءات عمل وجدول زمني محدد ومهرون للأطراف المعنية كافة. - جعل قرارات اللجنة تصدر بأغلبية الأعضاء فيها، وإذا كان هنالله، رأي للأقلية فإنه يؤخذ في الاعتبار. الاستشارات الإدارية استخدم الإنسان الاستشارة الإدارية منذ قدم التاريخ، انطلاقا من حاجته إلى طلمبه العون والمساعدة من أخيه الإنسان في مختلف الأموير، وقد استخدمت الاستشارة في مجالات عديدة منها التنظيم الإداري و التخطيط و التوجيه و بغير ذلك، ويمكن ملاحظة ذلك من قيام عظماء المصريين ببناء الأهرامات. لقد ظهرت الاهتمامات يموضوع الاستشارة الإدارية في الأدب الإداري على يد تايلور وجانت من خلال استخدامهما بالأسلوب العلمي في البحوث التي قام بها في الولايات المتحدة أثناء بحثهم عن المشكلات التي تواجه الصناعات، والعمليات الإنتاجية، والسعي لإيجاد حلول لها وازداد الاهتمام بموضوع الاستشارة نتيجة للتعقيده انت و الجوانب الاقتصادية والإدارية والبحث عن الحلول. وشهدت الفترة الزمنية بعد الحرب العالمية الثانية اهتماما كبيرا واحتياجا إلى طلب الاستشارة الإدارية، الأمر الذي ساعد، بدوره علي تطوير علم الإدارة في مجالاته عد بدء منها الاستشارة الإدارية. وعرفتها جمعية مهندسي الاستشارات الأمريكية بأنها "محاولة منظمة بوساطة أشغامی مدربين، وذوي خبرة، لمساعدة الإدارة ومشكلاتها، وتحسين عملياتها، بواسطة تطبيق حلول موضوعية معتمدة على معلومات متخصصة، ومهارات، وتحليل منظم للحقائق أما معهد مستشاري الإدارة بانجلترا فقد عرفه الاستشارة بأنها خدمة مقدمة من فرد أو عدة أفراد مؤهلين ومستقلين لتحديد ويبعث المشكلات المتعلقة بالسياسات العامة، والتنظيم والإجراءات، والأساليميه، ووضع التوصيات العلمية المناسبة، والمساعدة في تنفيذ هذه التوصيات. ويعرف الاستشارة الإدارية على أنها: خدمة المنظمة ما، يقدمها خبير أو فريق من الخبراء المتخصصين، وتتضمن إجراء دراسة للمنظمة: وتهديدا للمشكلات التي تواجهها، وتقديم التوصيات المناسبة لها المواجهة المشكلات، ومساعدتها في تنفيذ التوصيات المقترحة" خصائص الإستشارة الإدارية توجد بعض الخصائص المميزة للاستشارة الإدارية، وهي كما يلي: 1 - الاستشارة هي خدمة مستقلة: تتميز الاستشارة بتجرد المستشار واستقلاله بالرأي وهذا الاستقلال بدخله في علاقة معقدة مع المنظمة التي يدرسها، ومع الموظفين الذين يعملون في تلك المنظمة، وهذا يحتم عليه أن يقدم توصيات جيدة، وملائمة الأوضاع المنظمة، وأن يكسب ثقة وتعاون أعضائها وأن يشركهم في كل ما يقوم به. 2 - الاستشارة هي خدمة ذات طبيعة استشارية: فالمستشارون لا يتم اختيارهم لإدارة المنظمات أو لاتخاذ القرارات المهمة نيابة عن الإداريين، فهم مجرد مستشارين، وتقتصر مسؤوليانهم نوعية ونزاهة استشاراتهم، ويتحمل مديرو المنظمات التنفيذيون جميع المسؤوليات التي تنتج عن تبني الاستشارات. 3 - الاستشارة هي خدمة تتضمن تقديم معلومات فنية ومهارات تتعلق بمشكلات إدارية واقعية ومصدر الخبرات المتراكمة والمهارات الفنية والقدرات والبحوث والدراسات واستخدام كل ذلك لتسهيل العملية الإدارية بشكل ينعكس على التنظيم وعلى الأفراد العاملين وعلى نوعية الخدمة المنتجة. خطوات الاستشارة الإدارية: هناك عدد من الخطوات والمراحل المتسلسلة لابد للاستشارة الإدارية من إكمالها بالتالي، وذلك لأجل نجاحها، وتحقيق الهدف المرجو منها، ويمكننا تلخيص الخطوات الرئيسية للاستشارة على النحو الآتي: 1 - تحديد إطار المهمة واختيار المستشار الإداري للقيام بها بواسطة إدارة المنظمة وتحدث أحيانا تعديلات على المهمة الأصيلة أثناء تنفيذ الدراسة. 2 - تخطيط المهمة، ويقصد بتخطيط المهمة وتحديد الطريق التي سيسير عليها المستشار وفريق العمل لتحقيق هدف الدراسة. 3 - جمع المعلومات أو الحقائق، وتعتبر جمع المعلومات من أهم خطوات الاستشارة الإدارية. فهي تستفيد الجزء الأكبر من وقت المستشار وبفريق العمل، وعليها تعتمد النتائج والتوصيات التي يقدمها في التقرير النهائي 4 - التحليل ووضع التوصيات: بعد أن يتأكد المستشار من أن المعلومات اللازمة للدراسة قد أصبحت متوافرة لديه، وأنه قد قام بترتيب هذه المعلومات ويعرضها بصورة منظمة وعلى شكل خرائط، ورسوم بيانية (توضح المعلومات ) يقوم بعدها بالخطوة التالية وهي دراسة تحليلية وبشكل ناقد 5 - تقديم التوصيات، ويجب معرض التوصيات بشكل جيد وبصورة مقنعة ومتسلسلة بشكل منطقي، وتعلي صورة واضحة عن الحلول البديلة للمشكلة. ويقدم المستشار التونسيات بكل أمانة وموضوعية، ويحاول أن ينبه إدارة المنظمة الي أية مخاطر أو صعوبات قد تكتنف، وتواجه الحمل المقترح، وإلى الظروف المناسبة التي يجب أن توفرها المنظمة لإنجاح الحل. 6 – التنفيذ والمتابعة: يفضل تنفيذ التوصيات بعد قولها مباشرة، لأنه إذا مريت مدة طويلة بدون تنفيدها، فإنه ربما تغير الظروف، أو بيتغير الرؤساء، فلا تطبق التوبيات مطلقا ويذللك تضيع الجهود. أما عن دور المستشار بعد أن يقدم تقريره فقد يكون أحد أمرين: إما أن ينتهي عمله بمجرد تقديمه للتقرير الذي يتضمن نتائج الدراسية، أو قد يطلب منه الاشتراك في وضع التوصيات موضع التنفيذ. فإن من المستحسن أن يكون المستشار على اطلاع على ما يحدث بعد تقديم توصياته (ولو بصورة غير رسمية) وأن يقدم الاستشارة والنصائح والتفسيرات لما يحتويه التقرير. وإذا طلب من المستشار الاشتراك في تنفيذ التوصيات، فيقوم في هذه الحالة بوضع خطة للتنفيذ ومراحلها ومتطلباتها وتقديم الإرشادات للعاملين أثناء التنفيذ. المستشار الإداري: يطلق على الشخص الذي يقوم بممارسة أعمال واختصاصات التنظيم والأساليب مسمى" المحلل الإداري " أو " الباحث الإداري " أو " أخصائي التنظيم وطرق العمل " أو خبير التنظيم ". وفي بريطانيا يطلق عليه اسم "ضابط أو أخصائي التنظيم وطرق العمل " M Officer&)، أما في الولايات المتحدة الأمريكية فيطلق عليه اسم المحلل الإداري.(Managernent Analyst) ويعرف المستشار الإداري على أنه الشخص الذي يقوم بدراسة المشكلات الإدارية في المنظمات، وتقديم الحلول المناسبة لها اسم المستشار الإداري Carsuiltant Management وتعريف معهد، المستشارين الإداريين البريطاني (IMC) " أن المستشار هو الشخص المؤهل الذي يتمتع باستقلال ذاتي، وهو الذي يقوم بفحص، وتشخيص، وتحديد المشاكل ذات الصلة بالسياسات، والتنظيم، والوسائل والإجراءات، ويخلص من ذلك إلى توصيات ملائمة، ويساعد في وضعها موضع التنقيد " ويعرف عصفور المستشار الإداري، بأنه الشخص المتخصص الذي يقوم بدراسة المشكلات الإدارية، وغيرها من الصعوبات التي تواجه المنظمات، ويقوم بتقديم الحلول المناسبة، والمشورة للإداريين بشأنها. المهارات و القدرات الأساسية للمستشار الإدراي يقوم المستشار الإداري بإجراء الدراساته، وتقديم التوصيات لحل المشاكل التي تواجه المنظمات، وحتى يتمكن من الاضطلاع بمهمته على الوجه الأفضل، ولكي يكون مستشار ناجع، فقد روى أنه من الضروري توفر القدرات والمهارات والصفات التالية: 1 - الخبرة بتخطيط وتنفيذ الاستشارة: تمر الاستشارة بعدة مراحل، كتحديد الهدف ووضع الخطة، وجمع المعلومات وتسجيلها وتحليلها، وتقديم التوصيات والتنفيذ والمتابعة. والمستشار الناجح هو الذي تكون لديه خبرة طويلة بالجوانب التخطيطية للعملية الاستشارية، وكيفية تنفيذها، لكي تؤدي الاستشارة النتائج المرجوة منها. 2 - توفر المهارة التحليلية: يجب أن تتوفر لدى المستشار الإداري المهارة والقدرة على التحليل والاستفادة من المعلومات التي يجمعها، واكتشاف المشاكل التي تواجه المنظمات، ثم تقديم الحلول المناسبة لها. 3 - القدرة على إنشاء علاقات مع الآخرين: إن طبيعة عمل المستشار تتطلب منه أن يكون اجتماعي، بمحبة للآخرين، ومتمرس في كيفية إنشاء علاقات معهم، ولاسيما المسؤولين والعاملين في المنظمات لأن نجاح الاستشارة في مراحلها المختلفة، ويعتمد بشكل أساسي على العلاقات التي يكونها المستشار معهم، وعلى ثقتهم به. 4 - القدرة على الإصغاء والانتباه الجيد: من أجل جمع المعلومات من الموظفين والرؤساء فلابد أن تتوفر لدى المستشار القدرة على الإصغاء، والانتباه الجيد. وأن عليه أن يبدي الاهتمام الكافي لأقوالهم، وأن لا يقاطعهم أثناء كلامهم. 5- بعد النظر: ينبغي أن يكون لدى المستشار بعد نظر عند دراسته وتحليله للمشاكل، فيتنبأ بالمستقبل، ويقدم الحلول الملائم للمشكلة، ويجب أن تتصف الحلول التي يقدمها بالواقعية والموضوعية. 6 – المهارة في عرض المعلومات والتوصيات: إن لعرض المعلومات والتوصيات بشكل جذاب ودورا كبيرا في قبول المسؤولين لتلك التوصيات، ثم في تنفيذها في المنظمة. وتعرض التوصيات على شكل خرائط تنظيمية وأشكال بيانية، وجداول إحصائية وتستخدم الوسائل السمعية والبصرية في عملية العرض. وتقدمهم التوصيات الرئيسي الإداري على شكل تقرير مرتب، واضح وسهل الفهم والاستيعاب أن يضطلع على محتوياته. 7 - القدرة على الإقناع: إن نجاح المستشار و همته يمتد على مدى اقتناع المسؤولين بأهمية التوصيات التي يقدمها لهم، ومن تطبيق تلك التوصيات في المنظمة ولذا يجب أن تتوفر في المستشار المقدرة العامة للتعبير عن نفسه، ويجب أن يتصفه بفصاحة اللسان، وقوة الحجة والبيان، حتى يمتطيع إقناع المسؤولين، وذوي العلاقة بأهمية توصياته.. 8 - الموضوعية: تعتبر الموضوعية من أهم الصفات التي يجب أن يتحلى بها المستشار الإداري، فالحل الذي يقدمه يجب أن يعبر عن وجهة نظر مستقلة، بعيدا عن التميز، مداراة ذوي النفوذ والسلطان. 9 - الخبرة الواسعة: يتمتع المستشار القدیر بخبرة واسعة مكتسبة من ممارسته العمله في العديد من المنظمات المختلفة، ومن حله الكثير من المشاكل الإدارية خلال سنوات عمله في هذا المجال. مؤهلات و خبرات المستشار الإداري: هناك بعض المؤهلات العلمية، والخبرات العلمية التي يعتبر تورها من العوامل المساعدة للمستشار أداء عمله، و نجاحه و مهماته، ومن تلك المؤهلات والخبرات، ما يلي 1 - مؤهل جامعي: يجب أن يكون المستشار الإداري حائزة على مؤهل جامعي، كالحصول على درجة بكلاريوس في أحد التخصصات التالية: الإدارة العامة، إدارة الأعمال، والعلوم السياسية، الاقتصاد، علم النفس، وغيرها، ويفضل لكبار المستشارين المحمول على درجة الماجستير أو الدكتوراه في أحد التخصصات المذكورة سابقا. ولا تعتبر درجة الدكتوراه، بشرط أساسية للعمل في مجال الاستشارات الإدارية، ولكن يعتبر الحصول عليها مفيدة بالنسبة للوظائف الاستشارية الكبرى. 2 - التدريب: من الضروري تنظيم برنامج تدريبي للموظفين الجدد الذين سيعملون مستقبلا في مجال الاستشارات الإدارية، وذلك لإطلاعهم على كافة الأعمال ونشاطات الاستشارات الإدارية وعلى كيفية التعامل مع الرؤساء الإداريين، ومع الموظفين في الإدارات التي سيقومون بإجراء دراسات فيها. 3 - خبرة عملية: يجب توفير الخبرة العلمية للمستشار الإداري، وذلك في مجال العمل الحكومي، وفي القطاع الخاص، فالخبرة العلمية تساعد المستشار في التعرف على المشكلات التي تواجه المنظمات، وفي تقديم الحلول المناسبة لها. أنواع المستشارين الإداريين يمكن تقسيم المستشارين الإداريين حسب ارتباطهم بالمنظمات إلى نوعين رئيسيين همان 1. المستشارون الداخليون المستشار الداخلي هو الذي يرتبط ارتباطأ إدارية بالمنظمة، ويعمل في وظيفة من وظائفها. فقد يعمل ضمن وحدة التنظيم والإدارة، أو وحدة التنظيم والأساليب، أو وحدة التطوير الإداري. ومن مزايا المستشار الداخلي أنه يكون أقدر على تفهم وتحسس المشاكل التي تواجه المنظمة، وذلك بحكم وجوده فيها، ومعرفته لأنظمتها وأساليب عملها، كما أنه يعتبر أقل تكلفة من الناحية المالية، خصوصا إذا كان هنالك طلب مستمر على الخدمات الاستشارية في المنظمة، حيث يمكن الاستعانة به وطلب خدمته عند الحاجة إليها، ويمكنه متابعة التوصيات المقدمة إلى الإدارات بصورة أفضل وبشكل مستمر وذلك لكونه موجود ضمن جهاز المنظمة، ويعتبر محلا للثقة إذ يستعان به في الأمور السرية ومشكلات الأمن الوطني التي لا يستعان فيها بالمستشار الخارجي. ومن الانتقادات التي توجه إلى المستشار الداخلي، أن خبراته قد تكون قليلة ومحدودة ضمن إطار المنظمة التي يعمل فيها، وذلك لعدم إتاحة الفرصة أمامه للعمل في منظمات مختلفة كما هي الحال للمستشار الخارجي، كما أن وجود المستشار داخل المنظمة يجعله يتأقلم مع أنظمتها وإجراءاتها ولا يشعر بسلبياتها وتعقيداتها. كما يشعر العاملون في المنظمة بالخوف والحذر تجاه المستشار الداخلي. 2 – المستشارون الخارجيون المستشار الخارجي هو الذي لا يرتبط ارتباطا إدارية بالمنظمة، ولا يشغل فيها وخليفة فيها، ويعمل كمستشار مفرد " لوحده " أو مع شركة استشارية سواء كانت وطنية أو أجنبية. ومن مزايا المستشار الخارجي توفر الخبرة الواسعة والمكتسبية تدل به نتيجة قيامه بمهام متعددة في منظمات مختلفة. وأنه يأتي إلى المنظمة بأفكار حديثة، ونظرة ثاقية للأمور وملاحظة واكتشافه مشاكل المنظمة بشكل أفضل من المستشار الداخلي الذي يتأقلم عادة مع أنظمتها فلا يشعر بسلبياتها وتعقيداتها. والمستشار الخارجي أكثر موضوعية في دراساته وفي توصياته لإصلاح أمور المنظمات فلا يترك مجالا للنواحي الشخصية ولا الاعتبارات الخاصة كي تؤثر عليه عند قيامه بعمله. كما أن العاملين في المنظمة يكونون أكثر صراحة واطمئنانا في الإفصاح عن مشاكلهم ومكنونات أنفسهم للمستشار الخارجي من المستشار الداخلي، وذلك لمعرفتهم المدينة أن المستشار الخارجي سيحافظ على مريتها، ولن يستخدمها ضدهم وأنه سيترك المنظمة بهد. مهمته، فلا تتسرب أسرارهم وانتقاداتهم إلى رؤسائهم ولا تبقى وسيلة تخويف وتهديد الهم عند المستشار، بيخشون أن يستخدمها ضدهم في المستقبل عند ما تعسوب علاقاتهم معه ومن الانتقادات التي توجه إلى المستشار الخارجي أن التكاليفه عالية، فالمستشار الخارجي يكون عادة موظفا في شركة استشارية خاصة تسعى إلى تحقيق الربح، والشركات بصورة عامة تطلب مبالغ مرتفعة للاستشارات، بحجة أن رواتب المستشارين لديها عالية كما أن عملية متابعة تنفيذ التوصيات المقدمة من المستشار الخارجي تكون ضعيفة، إذ يعتبر المستشار أن مهمته قد انتهت بمجرد تقديم تقريره إلى المدير الإداري.