يطلق على الشخص الذي يقوم بممارسة أعمال واختصاصات التنظيم والأساليب مسمى ((المحلل الإداري)) أو ((الباحث الإداري)) أو «أخصائي التنظيم وطرق العمل » أو((خبير التنظيم)). وفي بريطانيا يطلق عليه اسم "ضابط أو أخصائي التنظيم وطرق العمل » (O & M Officer or O & M Mian)، أما في الولايات المتحدة الأمريكية فيطلق عليه اسم المحلل الإداري (management Analyst). ومهما تكن التسميات متنوعة ومختلفة، فإننا سنستخدم لأغراض هذا البحث مسمى «المستشار الإداري» لنشير بذلك إلى الشخص المختص بممارسة أعمال التنظيم والأساليب في المنظمات الإدارية. وسنقدم فيما يلي تعريفة للمستشار الإداري.
(1) تعريف المستشار الإداري يطلق على الشخص الذي يقوم بدراسة المشكلات الإدارية في المنظمات، وتقديم الحلول المناسبة لها اسم المستشارالإداريManagement)Consultant ولإيضاح وظيفة المستشارالإداري، والدورالذي يقوم به، فسيتم عرض بعض التعاريف الشاملة، ففي هذا الخصوص بين معهد المستشارين الإداريين البريطاني ('IMC) «أن المستشار هو الشخص المؤهل الذي يتمتع باستقلال ذاتی، وهو الذي يقوم بفحص، وتشخيص، وتحديد المشاكل ذات الصلة بالسياسات، والتنظيم، والوسائل والإجراءات، ويخلص من ذلك إلى توصيات ملائمة، ويساعد في وضعها موضع التنفيذ " . وهناك تعريف آخر للمستشار الإداري يبين أن المستشار هو شخص مؤهل علمية وعملية، ولديه مقدرة وميل، إلى إرشاد ومساعدة الإدارة في تحديد وحل مشاكل إدارية معينة» . ويلاحظ وجود تشابه بين هذين التعريفين، فهما يبينان أن المستشار شخص مؤهل علمية وعملية، وانه يقدم مساعدة للإداريين في المنظمة، وذلك بتشخيص المشاكل، ثم بوضع توصيات لحلها. ويشبه الكاتب (ج. ريبولد) المستشار الإداري الكفؤ بالطبيب الماهر، فكلاهما يشخص المرض أولا، ثم يقدم العلاج. والمستشار الإداري مختص بأمراض المنظمات الإدارية، فهو يشخص أسباب ضعف وفشل المنظمات في القيام بأعمالها، ويقدم الاقتراحات والحلول المناسبة لمعالجتها. والطبيب دوره واضح في مجال تشخيص ومعالجة الأمراض البشرية. وهناك وجه آخر يتشابهان فيه، وهو التخصص، ففي مجال الاستشارات الإدارية يوجد العديد من التخصصات مثلما هو الحال في مجال ممارسة مهنة الطب. وبإيجاز، فإنه يمكن تعريف المستشار الإداري، بإنه الشخص المتخصص الذي يقوم بدراسية المشكلات الإدارية، وغيرها من الصعوبات التي تواجه المنظمات، ويقوم بتقديم الحلول المناسبة، والمشورة للإداريين بشأنها. (2) القدرات والمهارات والصفات الأساسية للمستشار الإداري يقوم المستشار الإداري بإجراء الدراسات، وتقديم التوصيات لحل المشاكل التي تواجه المنظمات وحتى يتمكن من الاضطلاع بمهمته على الوجه الأفضل، ولكي يكون مستشارة ناجحاً، فقد روي أنه من الضروري توفر القدرات والمهارات والصفات التالية فيه: 1. الخبرة بتخطيط وتنفيذ الاستشارة تمر الاستشارة بعدة مراحل، كتحديد الهدف ووضع الخطة، وجمع المعلومات ضضوتسجيلها وتحليلها، وتقديم التوصيات والتنفيذ والمتابعة. والمستشار الناجح هو الذي تكون لديه خبرة طويلة بالجوانب التخطيطية للعملية الاستشارية، وبكيفية تنفيذها، لكي تؤدي الاستشارة النتائج المرجوة منها. 2.توفر المهارة التحليلية: يجب أن تتوفر لدى المستشار الإداري المهارة والقدرة على التحليل والاستفادة من المعلومات التي يجمعها، واكتشاف المشاكل التي تواجه المنظمات، ثم تقديم الحلول المناسبة لها. 3. القدرة على انشاء علاقات مع الآخرين إن طبيعة عمل المستشار تتطلب منه أن يكون اجتماعية، محباً للآخرين، ومتمرساً في كيفية إنشاء علاقات معهم، ولا سيما مع المسؤولين والعاملين في المنظمات لأن نجاح الاستشارة في مراحلها المختلفة، يعتمد بشكل أساسي على العلاقات التي يكونها المستشار معهم، وعلى ثقتهم به. 4. القدرة على الإصغاء والانتباه الجيد من أجل جمع المعلومات من الموظفين والرؤساء فلا بد أن تتوفر لدى المستشار القدرة على الإصغاء، والانتباه الجيد. وأن عليه أن يبدي الاهتمام الكافي لأقوالهم، وأن لا يقاطعهم أثناء كلامهم. 5. بعد النظر ينبغي أن يكون لدى المستشار بعد نظر عند دراسته وتحليله للمشاكل، فيتنبا بالمستقبل، ويقدم الحلول الملائمة للمشكلة، ويجب أن تنصف الحلول التي يقدمها بالواقعية والموضوعية. 6. المهارة في عرض المعلومات والتوصيات إن لعرض المعلومات والتوصيات بشكل جذاب، دورة كبيرة في قبول المسؤولين لتلك التوصيات، ثم في تنفيذها في المنظمة. وتعرض التوصيات على شكل خرائط. تنظيمية وأشكال بيانية، وجداول إحصائية، وتستخدم الوسائل السمعية والبصرية في عملية العرض. وتقدم التوصيات للرئيس الإداري على شكل تقرير مرتب، واضح وسهل الفهم والاستيعاب لمن يضطلع على محتوياته. 7. القدرة على الإقناع إن نجاح المستشار في مهمته يعتمد على مدى اقتناع المسؤولين بأهمية التوصيات التي يقدمها لهم، ومن ثم تطبيق تلك التوصيات في المنظمة، ولذا يجب أن تتوفر لدي المستشار المقدرة التامة للتعبير عن نفسه تكلما وكتابة، وبشكل واضح. كما يجب أن يتصف بفصاحة اللسان، وقوة الحجة والبيان، حتى يستطيع إقناع المسؤولين، وذوي العلاقة، بأهمية توصياته. 8. الموضوعية . تعتبر الموضوعية من أهم الصفات التي يجب أن يتحلى بها المستشار الإداري. فالحل الذي يقدمه يجب أن يعبر عن وجهة نظر مستقلة، بعيدا عن التحيز، ومداراة ذوي النفوذ والسلطان. 9. الخبرة الواسعة يتمتع المستشار القدير بخبرة واسعة مكتسبة من ممارسته لعمله في العديد من المنظمات المختلفة، ومن حله للكثير من المشاكل الإدارية خلال سنوات عمله في هذا المجال
(3) مؤهلات وخبرات المستشار الإداري هناك بعض المؤهلات العلمية، والخبرات العملية التي يعتبر توفرها من العوامل المساعدة للمستشار في أداء عمله، وفي نجاحه في مهماته، ومن تلك المؤهلات والخبرات ما يلي: 1. مؤهل جامعي يجب أن يكون المستشار الإداري حائزة على مؤهل جامعي، كالحصول على درجة بكالوريوس في أحد التخصصات التالية: الإدارة العامة، إدارة الأعمال، والعلوم السياسية، الاقتصاد، علم النفس، وغيرها. ويفضل لكبار المستشارين الحصول على درجة الماجستير أو الدكتوراه في احد التخصصات المذكورة سابقا . ولا تعتبر درجة الدكتوراه، شرط أساسية للعمل في مجال الاستشارات الإدارية، ولكن يعتبر الحصول عليها مفيدة بالنسبة للوظائف الاستشارية الكبرى. 2. التدريب من الضروري تنظيم برنامج تدريبي للموظفين الجدد الذين سيعملون مستقبلا في مجال الاستشارات الإدارية، وذلك لإطلاعهم على كافة أعمال ونشاطات الاستشارات الإدارية وعلى كيفية القيام بإجراء الدراسات، وكيفية التعامل مع الرؤساء الإداريين، ومع الموظفين في الإدارات التي سيقومون بإجراء دراسات فيها. ويجب أن لا يقتصر اشتراك المستشارين في برنامج تدريي واحد ولكن يجب أن تتوفر لهم برامج تدريبية مستمرة لتنمية قدراتهم، ولتزويدهم معلومات ومهارات وقيم إيجابية جديدة. 3. خبرة عملية يجب توفر الخبرة العملية للمستشار الإداري، وذلك في مجال العمل الحكومي، وفي القطاع الخاص، فالخبرة العملية تساعد المستشار في التعرف على المشكلات التي تواجه المنظمات، وفي تقديم الحلول المناسبة لها. (ويرى بعض المفكرين أن لا تقل مدة الخبرة عن خمس سنوات للراغبين في العمل والتخصص في هذا المجال، ويستثنى من ذلك، الراغبون في التخصص في مجالات بحوث العمليات، وتصميم الأنظمة، إذ يمكن قبول مدة خبرة أقل من (5) سنوات، وذلك إذا توفرت الخلفية العلمية المناسبة لديهم .
(4) قواعد السلوك للمستشار الإداري تبين قواعد السلوك للمستشار الإداري المبادئ التي يجب أن يلتزم بها الأعضاء المنضمون إلى جمعيات المستشارين الإداريين. وتهدف هذه القواعد إلى تنظيم المهنة، والمحافظة على نزاهتها. وتقوم جمعيات المستشارين الإداريين، الموجودة في العديد من بلدان العالم، بوضع قواعد السلوك المهني للأعضاء، والتحقيق في الشكاوي المتعلقة بمخالفاتهم لتلك القواعد، وبفرض العقوبات المهنية على المخالفين. وتشمل قواعد السلوك للمستشار الإداري عادة ما يلي: 1. أن يضع المستشار مصلحة العميل (المستفيد من خدمات المستشار) فوق مصلحته الخاصة. 2. أن يحافظ على المعلومات عن العميل بصورة سرية، ولا يستغل معرفتها بأي شكل من الأشكال. 3. أن لا يقبل أية عمولات في مقابل تقديم الخدمات إلى العميل. 4. أن لا تكون له أية مصلحة اساسية (كأن يكون رئيسة أو مراقبة) في عمل منافس لعمل العميل، بدون أن يبين ذلك للعميل. 5. أن لا يقدم عرضا لموظف من موظفي العميل للعمل لحسابه (في شركته أو مكتبه) 6. أن لا يحسب أتعابه على أية قواعد أخرى تختلف عن تلك القواعد المتفق عليها مهنية لتحديد الأتعاب. 7. أن يخبر العملاء عن أية علاقات، أو مصالح من الممكن أن تؤثر على عمله كمستشار. 8. أن لا يقبل أية مهمة تكون خارج نطاق اختصاصه. 9. أن لا يعمل، عندما يكون من الممكن أن يتأثر عمله ببعض الظروف، كالمرض أو أي سبب آخر. 10. أن يحجم عن الحصول على أعمال (مهام) بواسطة الإعلانات العامة أو بواسطة دفع عمولات للآخرين لأجل تقديمه للعملاء. (5) أنواع المستشارين الإداريين يمكن تقسيم المستشارين الإداريين حسب ارتباطهم بالمنظمات إلى نوعين رئيسيين هما: المستشارون الداخليون، والمستشارون الخارجيون، وسأقدم لكل منهما في ما يلي: 1. المستشار الداخلي Internal Consultant: وهو الذي يرتبط ارتباطا إدارية بالمنظمة، ويعمل في وظيفة من وظائفها. فقد يعمل ضمن وحدة التنظيم والإدارة، أو وحدة التنظيم والأساليب، أو وحدة التطوير الإداري - كما تسمى أحيانا – الموجودة في المنظمة. ومن مزايا المستشار الداخلي أنه يكون أقدر على نفهم وتحسس المشاكل التي تواجه المنظمة، وذلك بحكم تواجده فيها، ومعرفته لأنظمتها وأساليب عملها. كما أنه يعتبر أقل تكلفة من الناحية المالية، خصوصا إذا كان هنالك طلب مستمر على الخدمات الاستشارية في المنظمة، حيث يمكن الإستعانة به وطلب خدمته عند الحاجة إليها. ويمكنه متابعة التوصيات المقدمة إلى الإدارات بصورة أفضل وبشكل مستمر وذلك لكونه موجود ضمن جهاز المنظمة. ويعتبر محلا للثقة إذ يستعان به في الأمور السرية وفي مشكلات الأمن الوطني التي لا يستعان فيها بالمستشار الخارجي. ومن الانتقادات التي توجه إلى المستشار الداخلي، أن خبراته قد تكون قليلة و محدودة ضمن إطار المنظمة التي يعمل فيها، وذلك لعدم إتاحة الفرصة أمامه للعمل في منظمات ومؤسسات مختلفة كما هي الحال بالنسبة للمستشار الخارجي، وهذا الوضع قد ينعكس على توصياته، إذ لا يقدم في كثير من الأحيان، أفكارا جديدة ضمن مقترحاته. كما أن وجود المستشار داخل المنظمة يجعله يتأقلم مع أنظمتها وإجراءاتها، ولا يشعر بسلبياتها، وبالتعقيدات الناتجة عنها. يضاف إلى ذلك، أن العاملين في المنظمة قد ينظرون إليه نظرة الخوف والحذر من أنه ربما يترصد أخطاءهم، ونقاط الضعف لديهم لينقلها إلى الإدارة العليا. كما أنهم قد يترددون في الإفصاح عن المشاكل التي تواجههم إلى زملائهم المستشارين في العمل بحث عن الحلول. ويقع المستشار الداخلي أحيانا في حرج، وتحت ضغوط من كبار الموظفين، فلا يكون موضوعية في الحلول التي يقدمها، وقد يجد نفسه مجبراً على القيام بأية دراسة أو استشارة يطلبها منه كبار الموظفين في المنظمة . أما من ناحية المرتبة والوظيفة فهو يقع غالبة في المستوى المتوسط، وليس في مستوى كبار الموظفين ويؤثر هذا الوضع الوظيفي سلبياً على المستشار الداخلي، ولا سيما فيما يتعلق بتطبيق توصياته من قبل كبار الموظفين. 2. المستشار الخارجي External Consultant: وهو الذي لا يرتبط ارتباطأ إدارية بالمنظمة، ولا يشغل أية وظيفة فيها، ويعمل كمستشار مقرد (لوحده) او مع شركة استشارية سواء أكانت وطنية أو أجنبية. ومن مزايا المستشار الخارجي توفر الخبرة الواسعة والمكتسبة لديه نتيجة قيامه بمهام متعددة في منظمات مختلفة. وأنه يأتي إلى المنظمة بأفكار حديثة، وبنظرة جديدة ثاقبة للأمور. ويمكنه ملاحظة واكتشاف مشاكل المنظمة بشكل أفضل من المستشار الداخلي الذي يتأقلم عادة مع أنظمتها فلا يشعر بسلبياتها وتعقيداتها. والمستشار الخارجي أكثر موضوعية في دراساته وفي توصياته لإصلاح أمور المنظمات. فلا يترك مجالا للنواحي الشخصية ولا للاعتبارات الخاصة كي تؤثر عليه عند قيامه بعمله. كما أن العاملين في المنظمة يكونون أكثر صراحة واطمئنانة في الإفصاح عن مشاكلهم ومكنونات أنفسهم للمستشار الخارجي من المستشار الداخلي، وذلك لمعرفتهم المسبقة أن المستشار الخارجي سيحافظ على سريتها، ولن يستخدمها ضدهم وأنه سيترك المنظمة بعد مهمنه، فلا تتسرب اسرارهم وانتقاداتهم إلى رؤسائهم ولا تبقى وسيلة تخويف وتهديد لهم عند المستشار، يخشون أن يستخدمها ضدهم في المستقبل عندما تسوء علاقاتهم معه. ومن الانتقادات التي توجه إلى المستشار الخارجي أن التكاليف عالية، فالمستشار الخارجي يكون عادة موظفين في شركة استشارية خاصة تسعى إلى تحقيق الربح. والشركات، بوجه عام تطلب مبالغ مرتفعة للاستشارات، بحجة أن رواتب المستشارين لديها عالية. كما أن عملية متابعة تنفيذ التوصيات المقدمة من المستشار الخارجي تكون ضعيفة، وأحياناً معدومة، إذا يعتبر المستشار أن مهمته قد انتهت بمجرد تقديم تقريره إلى المدير الإداري. وهناك ملاحظة من المفيد الإشارة إليها، وهي أن بعض المستشارين الخارجيين يقدمون أحيانا، حلوة مثالية يصعب تطبيقها، ولا يكتشف الإداريون ذلك إلا عند محاولة التطبيق، وبعد أن تكون مهمة المستشار قد انتهت. أقسام المستشارين الخارجيين : يمكن تقسيم المستشارين الخارجيين إلى عدة فئات على النحو الآتي: 1. شركات الاستشارات الإدارية. 2. شركات المحاسبة القانونية. 3. أساتذة الجامعات. 4. المستشارون الأفراد. 5. صانعو الآلات والأجهزة. 6. شركات البحث عن الإداريين. 7. الإدارات المركزية للتنظيم والإدارة.
(6) المستشار الإداري والتغيير يعتبر إدخال التغيير إلى المنظمات، وتطويرها نحو الأفضل، من الأهداف الأساسية للاستشارة الإدارية. ويقوم المستشار الإداري بدور كبير في هذا المجال، فهو يتولى مهمة القيام بإجراء الدراسات للمنظمات، ثم بتقديم التوصيات المناسبة التطويرها، ولرفع كفاءتها وفعاليتها. وتتضمن التوصيات أحيانا، تغيير الهياكل التنظيمية للمنظمات، أو تغيير إجراءاتها، أو تغيير العاملين لديها. ويتولى المستشار الإداري، أحيانأ مهمة تنفيذ التوصيات، التي تتضمن إدخال التغيرات المقترحة، وتطبيقها على المنظمات. ونظرا لأهمية الدور الذي يلعبه المستشار، في إدخال التغيير إلى المنظمات (بمشاركة وتعاون الإدارة والموظفين)، فإنه أصبح يطلق عليه مسمی وکیل التغيير Change Agent)) . وحيث إن موضوع التغيير من الموضوعات الهامة في مجال الاستشارات الإدارية، لذا فإننا سنعالج في هذا القسم مفهوم التغيير، أنواع التغير، وطرق معالجة مقاومة التغيير. مفهوم التغيير: تعيش المنظمات في عالم يتصف بالحركة، والتطور، والتغيير المستمر. إذ تحدث تغييرات في الأجهزة والآلات المكتبية، وتغييرات في ظروف العمل المادية، وتغييرات في المستويات العلمية للموظفين، وتغييرات في حجم العمل المطلوب إنجازه من قبل المنظمة، و تغييرات في اساليب القيام بالعمل. إن هذه التغييرات تعتبر تحديات تواجه المنظمات، فإما أن تستجيب لها، وتتطور حسب مقتضياتها، وتضمن بذلك بقاءها. أو أن لا تستجيب لها، ويكون مصيرها الفشل، والتخلف، والاضمحلال التدريجي، والمدير الاداري الناجح، هو الذي يدرك أهمية إدخال التغيير والتطوير إلى منظمته، فيبادر إلى إدخاله إلى منظمته بنفسه، أو يستعين بالمستشار الإداري، ليساعد في تحقيق ذلك التغيير. والتغيير، هو أي تطوير، يتم إدخاله إلى المنظمة. أو أي تبديل، أو انتقال من حالة إلى حالة أخرى.
أنواع التغيير 1. توجد عدة أنواع من التغييرات التي يقترحها المستشار الإداري، وتتبناها إدارة المنظمة، وهذه التغييرات هي كما يلي: 2. التغيير التنظيمي، ويشمل تغيير الهيكل التنظيمي للمنظمة من حيث الإدارات، والأقسام، والعلاقات التنظيمية بينها. 3. التغيير التكنولوجي، ويتضمن تغيير الآلات والمعدات، والأجهزة، وأساليب العمل. 4. التغيير الإنساني، ويشمل تغيير عادات، وقيم الموظفين، وأنماط سلوكهم التي اعتادوا عليها، إلى عادات وأنماط مختلفة تساير الظروف الجديدة. 5. التغيير في طبيعة العمل، ويتضمن التغيير في نوعية وكمية العمل، وفي الواجبات الوظيفية للموظفين. 6. التغيير في بيئة العمل، ويشمل الانتقال من مكان إلى مكان آخر يختلف عن مكان العمل الأول في ظروفه البيئية. 7. ولا بد من التنويه هنا، إلى أن هذه الأنواع من التغييرات، تكون متداخلة، ومترابطة مع بعضها البعض، فالتغيير في جانب يؤثر ويتأثر، بالجوانب الأخرى. مقاومة التغيير تواجه محاولات إدخال التغيير في المنظمات، في كثير من الأحيان، عدم قبول من الموظفين، ومقاومة منهم للتغيير، وترجع أسباب مقاومة التغيير إلى ما يلي : 1. الخوف من الجديد المجهول، إذ يرتاح الموظف للمألوف والمعروف من العمل، ويتخوف من الجديد المجهول (غير المعروف) 2. الخوف من خسارة الوظيفة، أو من خسارة مصالح، أو من خسارة مصالح، أو امتیازات، قائمة على أسباب شخصية. 3. التصور بأن التغيير قد يتطلب مجهودات فكرية وبدنية، أكثر من السابق. 4. الخوف من البعد عن الأصدقاء، وزملاء العمل، الذين يرتاح إليهم الموظف.
5. الخوف من خسارة الخبرات السابقة، ولا سيما بالنسبة للموظفين القدامى، فهم يخافون خسارة الخبرات المتجمعة من السنوات السابقة نتيجة للتغيير، الذي فقد يتطلب معارف ومهارات جديدة، يتساوى فيها الموظف الجديد والقديم. 6. عدم توفر المعلومات الكافية للموظفين عن التغيير الجديد، فنقص المعلومات عن هدف التغيير ونتائجه عليهم، يؤدي إلى مقاومة الموظفين له. 7. اعتقاد الموظفين بأن الوضع الحالي، أو أسلوب العمل الحالي، أفضل من الوضع الجديد، أو أسلوب العمل الجديد، وعدم قناعتهم، بشكل عام، بفائدة وجدوى التغيير 8. الخوف من فقدان المركز الإداري، أو الاجتماعي، للموظفين، نتيجة للتغيير. ويعبر الموظفون عن مقاومتهم للتغيير بأساليب متعددة. فقد يكون التعبير عن المقاومة بشكل مباشر، وواضح وصريح، كأن يبلغ الموظفون آرائهم لرؤسائهم، ويقوم هؤلاء بإحاطة الإدارة العليا في المنظمة علما بمعارضية الموظفين للتغيير. أو قد يلجأون إلى الأساليب غير المباشرة، كالنمارض، وانتحال الأعذار، وعدم التعاون أثناء التنفيذ، ومحاولة إفشاله. وسائل التقليل من، أو علاج مقاومة التغيير يلجا المستشار الإداري، والرئيس الإداري، إلى وسائل عدة للتقليل من مقاومة التغيير، وللحصول على تعاون الموظفين، وتأييدهم للتغيير ومن هذه الوسائل ما يلي : 1. إشراك الموظفين والرؤساء في برنامج التغيير ؛ كان يشترك، مع المستشار الإداري، بعض الموظفين والرؤساء، أثناء إجراء الدراسة، ويشاركون في وضع التوصيات، بحيث يعتبرونها كأنها صادرة منهم، ومعبرة عن آرائهم. كما يتعاونون مع المستشار أثناء التنفيذ وذلك بإقناع زملائهم المترددين، والمعارضين للتغيير. 2. شرح موضوع التغيير للموظفين قبل البدء بتطبيقه، وذلك بعقد ندوات لتوضيحه لهم وشرح أهدافه ونتائجه عليهم، والإجابة على أسئلتهم، ومحاولة إقناعهم بأهمية التغيير، وبالفوائد التي سيجنيها الموظفون والمنظمة منه، بحيث لا يدعون مجالا لمروجي الشائعات لأن ينشطوا عندما تكون المعلومات غير متوفرة لدى الموظفين عن التغيير الجديد. 3. اختيار الوقت المناسب للتغيير، كان يتم في الوقت الذي يقل فيه حجم العمل، أو في وقت تكون فيه المنظمة في وضع مالي جيد. 4. تقديم تعويضات للموظفين الذين قد يتضررون من التغيير. 5. تدريب الموظفين والرؤساء تدريبة مناسبة على العمل الجديد الناتج عن التغيير، وتهيئتهم نفسية لتقلبه. 6. الإهتمام بأية شكاوی، او تذمر، من الموظفين في المراحل الأولى لتطبيق التغيير، ودراسة أسبابها، وتقديم الحلول السريعة والمناسبة لها. 7. التطبيق المرحلي للتغيير، بحيث لا يتم الانتقال من مرحلة إلى مرحلة أخرى، إلا بعد التأكد من استيعاب الموظفين للمرحلة السابقة. 8. تقديم حوافز مادية ومعنوية للموظفين ضمن برنامج التغيير، فالحوافز تساعد في جذب الموظفين للتغيير، وفي قبولهم له.
(7) أسباب فشل المستشار الإداري يلاحظ في مكاتب الإدارات الحكومية، والشركات الخاصة، العديد من التقارير المعدة من قبل مستشارين مختلفين، كما يلاحظ أن تلك التقارير مكدسة في الخزائن، يعلوها الغبار أحيانا، دون الاستفادة من محتوياتها، وذلك على الرغم من الوقت الثمين، والجهود المضنية التي بذلت في إعدادها، والتكاليف المالية الباهظة التي تحملتها المنظمات. وإن من المؤسف حقا أن تضيع الأموال والجهود التي بذلت في إعداد الدراسات دون محاولة الاستفادة من الحلول والمقترحات التي تتضمنها تلك التقارير. إلا أنه يجب أن لا يغيب عن الذهن، أن هناك أسبابة تحول في كثير من الأحيان دون تنفيذ توصيات تلك التقارير، المتعلقة بالمستشار الإداري، والتي يمكن أن نعزوها إلى ما يلي: 1. عدم واقعية الحلول المقترحة. ففي كثير من الأحيان تكون الحلول المقترحة غير واقعية، فهي إما أن تكون نظرية جدا، أو مثالية، أو أنها لا تتلاءم مع الإمكانيات البشرية والمادية المتاحة للمنظمة. ويحدث هذا عندما يلجأ بعض المستشارين الإداريين إلى نقل الحلول المقترحة المقدمة سابقة إلى منظمة ما، إلى منظمة أخرى، دون تعديلها بشكل ملموس لتتلاءم مع أوضاع المنظمة الأخرى، المختلفة في البيئة، وفي الهيكل التنظیمي، وفي الامكانيات المالية والبشرية. ومن الضروري التأكد في هذا الخصوص، أن ما ينجح من الحلول في منظمة ما، قد يلاقي الفشل في منظمة أخرى ذات ظروف مختلفة عن الأولى. 2. الجهل بالنواحي الإنسانية تهمل الحلول المقترحة التي يقدمها المستشارون الإداريون، في بعض الأحيان، الجوانب الإنسانية، والنواحي النفسية للموظفين، مما يؤدي إلى عدم تعاونهم، وإلى مقاومتهم للتنظيم المقترح، ويؤدي ذلك حتمأ إلى فشله. 3. نقص في المتابعة بعد التنفيذ يعتقد بعض المستشارين الإداريين أن مهمته محصورة في تحديد المشكلة، وفي اقتراح حل لها، وتقديه على شكل تقرير يرفعه إلى الإدارة العليا في المنظمة، ويعتبر بعد ذلك أن مهمته قد انتهت، فيترك المنظمة التي أجرى الدراسة لها، ويذهب للبحث عن دراسة أخرى في مكان آخر. إن الحلول المقدمة من أمثال هذا المستشار غالبا ما تكون غير واقعية، وصعبة التنفيذ، ولا يتم اكتشاف أمر ذلك إلا عند محاولة تنفيذ الحلول التي قدمها، وهكذا فإن النقص في المتابعة بعد التنفيذ يؤدي إلى فشل المستشار الإداري، والاستشارة الإدارية. 4. تعرض المستشار للضغوط يتعرض المستشار أحيانا، لضغوط وتأثيرات من كبار الموظفين في المنظمة التي يقدم خدماته الاستشارية لها، كما تمارس على المستشار، في أحيان أخرى، ضغوط من رؤسائه في المؤسسة الاستشارية التي يعمل فيها، مما يؤثر على موضوعية التوصيات والحلول التي يقدمها، وهذا يؤدي إلى فشل الاستشارة، والمستشار الذي قام بها. 5. عدم تعاون الرؤساء والموظفين مع المستشار الإداري تحدث أحيانا حالات عدم تعاون مع المستشار الإداري، من قبل الرؤساء والموظفين في المنظمات، ولا سيما أثناء جمع المعلومات، أو عند تنفيذ التوصيات. وتعود أسباب ذلك إلى تخوفهم من النتائج السلبية التي ستؤثر على أوضاعهم في المنظمات نتيجة للاستشارة. فقد تسري أحيانا إشاعات عند بدء الاستشارة، أن الغرض منها هو تخفيض عدد الموظفين، ولذا فإنهم لا يتعاونون مع المستشار، ولا يزودونه بالمعلومات الصحيحة، (ويجيبونه عند الاستفسار عن مشكلاتهم، بأنه لا توجد مشكلات)، وبذلك يساهمون في فشل المستشار الإداري في مهمته. 6. عدم تخصيص الوقت والجهد اللازم للاستشارة يحدث أحيانا أن يكون المستشار مشغولا بعدة استشارات، في فترة زمنية قصيرة، ولذا، وتحت ضغط الوقت، فإنه قد يهمل استشارة منها، فلا يخصص لها ما تحتاجه من وقت وجهد، وينعكس ذلك على الاستشارة نفسها، فتكون الحلول المقدمة غير مناسبة مما يؤدي إلى عدم تحقيق الاستشارة الأهدافها، وبالتالي فشلها، وفشل المستشار في مهمته. 7. عدم توخي الدقة في اختيار المستشار الإداري ثبت في كثير من الأحيان، أن بعض الشركات الاستشارية ترسل موظفيها المبتدئين للقيام بإجراء استشارات لبعض المنظمات، وذلك لإكسابهم الخبرة العملية في مجال الاستشارات الإدارية. وبهذا فإن الشركات الاستشارية تجعل من المنظمات حقول تجارب لتدريب المستشارين المبتدئين. وإذا لم يتوفر لهم الإرشاد والتوجيه أثناء الاستشارة، فإنهم بدون شك، سيقدمون استشارات غير جيدة، ينعكس أثرها بشكل سلبي عليهم كمستشارين، وعلى شركانهم الاستشارية في المستقبل. 8. عدم إشراك موظفي المنظمة في الاستشارة لا تحاول بعض الشركات الاستشارية إشراك موظفي المنظمة في الاستشارة، أثناء القيام بجمع المعلومات، وفي مراحلها المختلفة، ولا تعطيهم الفرصة لاكتساب الخبرة، والتدرب على العمل الاستشاري، ولا على فهم مضمون الاستشارة المقدمة لهم. ولذا تكون نتيجة الاستشارة، إما أن لا تطبق مطلقة لعدم معرفة المديرين، والموظفين بكيفية تطبيقها، أو أن تطبق جزئية، ثم يتوقف التطبيق، بمجرد انتهاء مهمة الاستشاري وانقطاعه عن زيارة المنظمة. 9. عدم ملاءمة الأجهزة والآلات المقترحة لظروف المنظمة يوصي أحيانا بعض المستشارين، باستخدام أجهزة وآلات معقدة، للقيام بالعمل في المنظمة، وتحتاج تلك الأجهزة والآلات إلى ايدي فنية مدربة وتكلف مبالغ مالية كبيرة، وعندما لا تتوفر الإمكانيات البشرية والمالية، فإن المنظمة لا تطبق تلك التوصيات.