الهيكل التنظيمي أبعاده ومحدداته

الهيكل التنظيمي Organization structure إن الهيكل التنظيمي الجيد، لا يترتم عليه بالضرورة الأداء الجيد مثل الدستور الجيد، إنه لا يضمن رؤساء جمهورية عظام.. أو القوانين الجيدة لا تنسي مجتمعا على مستوى أخلاقي "عالی" غير أن الهيكل التنظيمي السمين يجهل ضربا من المستستيل إمكان تحقيق أداء جيد، حتی لو كان اليث، بال بیس، أو المدير على جانب كبير من القدرية. Good Organization structure does not by itself produce good performance - just as a good constitution does not guarantee great presidents or good laws. Greater moral society. However, a poor organization structure makes good performance impossible not matter.how good the individual or managers may be الهيكل التنظيمي يطلق عليه أحيانا البناء التنظيمي الناتج النهائي لعملية التنظيم فيعرف الكاتبة Belill الهيكل التنظيمي بأنه " توزيع الأفراد بطرق شتي بين الوظائف الاجتماعية التي تؤثر بينها علاقات الأدوار و بين هؤلاء الأفراد ويتضمن هذا التعريف: • تقسيم العمل والتخصص. • إن المنظمة تشتمل على رتب وتسلسل. لم يتفق الكتاب والباحثون في الفقه التنظيمي على تعريف واحد جامع للهيكل التنظيمي، وتتفاوت وجهات النظر والمفاهيم التي قدموها من حيث الشمولية والعمق، ولكنهم جميها يرون أن الهيكل التنظيمي ما هو إلا وسيلة وأداة لتحقيق أهداف المنظمة ومنها ما يلي: يقول روبرت أبيلي ( Robert Applely ) بأن الهيكل التنظيمي هو" إطار يوجه سلوك رئيس المنظمة في اتخاذ القرارات... وتتأثر نوعية وطبيعة هذه القرارات بملييمة الهيكل التنظيمي (1) ويرى الكاتب (Ivanccvich وزملاؤه 1989) أن الهيكل التنظيمي هو إطار يركز على تخصيص الوظائف وتقسيمها، ووضع الأنظمة والإجراءات وتحديد السليلة. ويقتربح الكاتب جبسون Gibson )) وزملاؤه نظرة مشابهة غيرون أن الهيكل التنظيمي ينتج عن قرارات تنظيمية تتعلق بأربعة جوانب لأي منظمة: • تقسيم العمل والتخصص. • أسس تكوين الوحدات والتنظيم. • حجم هذه الوحدات " نطاق الإشراف" • تفويض السلطة. ومن أكثر التعاريف شمولية وعمقا التعريف الذي قدمه (John Child )، حيث يرى أن الهيكل التنظيمي يشتمل على الجوانب الرئيسية الآتية: 1 - توزيع الأعمال والمسؤوليات بين الأفراد. 2 - تحديد العلاقات لمن يتبع كل شخص، ومن الأشخاص الذين يتبعون له، وتحديد عدد المستويات التنظيمية " تطبيق نطاق الإشراف. 3 - تجميع الأفراد في أقسام والأقسام في دوائر والدوائر ووحدات أكبر وهكذا. 4. تفويض السلطات وتصميم الإجراءات المراقبة التقيد بذلك. 5 - تصميم الأنظمة والوسائل لضمان تحقيق الاتصال الداخلي الفعال ومشاركة الأفراد في عملية صنع القرارات، وكذلك التفاعل والتعامل مع الجمهور وتقديم منتجات، وخدمات جديدة. 6 - توفير القواعد والوسائل اللازمة لتقييم أداء العاملين. يمكن القول بأن التنظيم هو إطار يوضح ويحدد مهام ومسؤوليات الوظائف المختلفة والوحدات التنظيمية واختصاصاتها والسلطات الممنوحة للمستويات الإدارية المختلفة، من واقع اتخاذ القرارات. أهمية الهيكل التنظيمي importance of organizational structure على الرغم من اختلاف وجهات نظر الكتاب حول ماهية الهيكل التنظيمي وأبعاده، إلا أنهم يجمعون على أنه يصمم لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. ويشير الكاتب هول Hall إلى أن الهيكل التنظيمي يؤدي إلى ثلاث وظائف رئيسية وهي: 1 - إن أول وأهم هذه الوظائف هي تحقيق مخرجات/ منتجات المنظمة وتحقيق أهدافها. 2 - يساعد الهيكل التنظيمي على تقليص الاختلافات بين الأفراد إلى أدنى درجة ممكنة. فالهيكل التنظيمي يفرض تضمان التزام الأفراد وتقيد ممم بمتطلبات المنظمة، وليس العکس 3 - يمثل الهيكل التقليمي الإطار النهي تقم ضمن ممارسة القوة ( الهيكل التنظيمي يقرر ويحدد ما هي الوظائف التي تمتلك القوة في المنظمة )، ويتم في ضوء هذا الإطار اتخاذ القرارات. فالهيكل هو مساحة أعمال وأنشطة المنظمة. ذكرنا من قبل إن الهيكل التنظيمي هو وسيلة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. ويعتقد الكاتب بيتر دارکر ( Teter Trucker) أن الهيكل التنظيمي يمكن أن يساعد في تحقيق أهداف المنظمة من خلال ثلاثة مجالات رئيسة: 1 - المساعدة في تنفيذ الخململ بنجاح وتحديد الأنشطة الواجب القيام بها وتخصيص الموارد اللازمة، وتوفير سبل التنسيق فيما بينها. 2 - تحديد أدوار الأفراد المنظمة ما يتوقع من كل فرد عمله. 3 - المساعدة في اتخاذ القرارات. وأما المجالات الأساسية التي تندرج تحت المجالات الوثيقة السابق ذكرها فهي: 1 - تحقيق الاستخدام الأفضل للموارد المتاحة. 2 - تفادي التداخل والازدواجية بين الأنشطة والأعمال. 3 - تجنب الاختلافات في العمل. 4 - تحقيق الانسجام والتناسق بين مختلف الوحدات التنظيمية والأدوار. 5 - تمكين المنظمة من الاستجابة للتغيرات داخليا وخارجها والعمل على التكييف مع هذه المتغيرات وينظر كاتب آخر إلى أهمية الهيكل التنظيمي من خلال عرض النتائج والآثار السلبية العديدة والخطيرة التي تنشأ عن طريق هيكل تنظيمي غير سليم ومنها: 1 – تدني معنويات العاملين و حافزيتهم و ذلك بسبب: • التناقض في القرارات وعدم الموضوعية نتيجة عدم وجود قواعد ومعايير محددة. • قد يرى الأفراد أن مسؤولياتهم معددة، وكذلك فرص التقدم والاعتراف بإنجازاتهم نتيجة عدم تفويض سلطات كافية لهم، وقد يكون لذلك علاقة بنطاق الإشراف. • عدم وضوح دور كل فرد وما هو متوقع منه، وهذا ناشئ من عدم تعريف وتحديد مهام الوظائف • تعرض الأفراد لضغوط ومتطلبات متضاربة من وحدات مختلفة في المنظمة، ونتيجة عدم وجود سلم أولويات أو قواعد لاتخاذ القرارات. • قد يكون بعض الأفراد مثقلين بالأعباء والمسؤوليات الكثيرة لأن الوحدات المساندة غير ملائمة. 2 - بطء القرارات و إتخاذ قرارات غير سليمة بسبب: • عدم إيصال المعلومات، وفي الوقت المناسب بسبب طول السلم الهرمي. • عدم وجود تنسيق كاف بين متخذي القرارات في المنظمة. • الأعباء الكبيرة الملقاة على صانعي القرارات بسبب عدم تفويض السلطة من قبلهم. • عدم توافر إجراءات مناسبة لتقييم القرارات السابقة المشابهة. 3 – حدوث الإحتكاك و النزاع و الإفتقار و التنسيق بسبب: • وجود أهداف متضاربة. • يعمل الأفراد بمعزل عن بعضهم البعض بدون توافر وسائط ارتباط، وتنسيق فيما بينهم. • الفصل بين التخطيط والتنفيذ 4 – قد لاتستجيب المنظمة على نحو إبداعي للمستدات بسبب: • عدم تضمين الهيكل التنظيم وظائف / ادوار تعتني بالقيؤ والرعد. وتشهيق ومراقبة التغيرات • عدم إدراك الإدارة العليا لأهمية نشاطي الإبداع، وتخطيط التغيير، وعدم دعمهما. • عدم وجود تنسيق كاف بين الجهة المعنية بتحديد احتياجات السوق المتغير، والجهة المسؤولة عن البحث والتقنيات. 5 – تزايد النفقات والمصروفات وبخاصة في المجالات الإدارية بسبب: • طول السلم الهرمي، وينشأ عنه رؤساء كثيرين. • المغالاة في الإجراءات والعمل الكتابي ومن الآثار والنتائج السلبية للهيكل التنظيمي التي نالته ولا تزال اهتمامها زائدة من قبل العديد من الكتاب والباحثين، تلك التي تمس العاملين، و المنظمة، ومن بين تلك الآثار التي أشارت إليها الدراسات: العزلة والاغتراب، والملل والرتابة، والشعور بعدم التأثير على شؤون العمل، وحملهم الاستقرار النفسي وغيرها. تصميم الهيكل التنظيمي: تعتبر الوظائف التي تسند للأفراد في أي منظمة شجر البناء في الهيكل التنظيمي للمنظمة، ومن الضروري أن يتم تصميم الأعمال بحيث يمكن للعاملين من أدائها بفاعلية وتساعد على تحقيق أهداف المنظمة وتوفر حياة عمل جديدة للمعامل. ويعرف تصميم العمل على أنه عملية تقدير مستوى مضمون العمل ومتطلباته وظروفه وعلاقاته ويتضمن محتوى العمل جانبين هما: • مدى العمل Tailge ويشير الى تنوع المهام والواجبات التي يشطتها العمل • عمق العمل (depth) ويدل على مد، و الحرية والتعارف والاستقلالية التي يتمتع بها شاغل العمل في انجازا عمله ولقد تنادي الرعيل الأول في الإدارة ( تايلور، فايول، فيبر) وغيرهم بتطبيق درجة عالية من التخصص في تصميم الأعمال، مما يساعد على زيادة الإنتاجية وتحسين الجودة وتقليص الوقت اللازم وتعلم العمل وسهولة التدريب، إلا أن النتائج كشفت عن سلبيات كثيرة غير متوقعه منها أن العامل أصبح يقوم بواجبات نمطية روتينية مكررة، ولا يتطلب الا قدرة محدودة من المعرفة والمهارة ونشأ عن ذلك تدني جودة المنتج وزيادة التكاليف وتزايد نسبة غياب العاملين عن العمل وارتفعت نسبة الدوران الوظيفي وشعور العامل بالمال والرتابة.. عموما لابد أن يأخذ تصميم الهيكل التنظيمي للمنظمة بنظر الاعتبار حقيقة أساسية مفادها أنه ليس هناك هيكل مثالي يصلح للتطبيق في مختلف المنظمات، وفي كل الأوقات ولكل مستويات الهيكل. فأي تفاوت معين في طبيعة الأعمال السائدة في المنظمة أو طبيعة الظروف البيئية أو الأهداف المراد تحقيقها يؤدي بشكل أو بآخر إلى خلق جوانب الاختلاف في طبيعة الهيكل التنظيمي وتصحيحه. خطوات تصميم الهيكل التنظيمي: في ضوء ما جاء أعلاه، فإنه لابد من تحديد الخطوات الأساسية التي ينبغي اعتمادها عند القيام بتصميم الهيكل التنظيمي للمنظمة وهي: 1 - إن تحديد الأهداف الأساسية للمنظمة وكذلك أهدافها الفرعية والثانوية، حيث إن تحديد سلسلة الأهداف ( أو سلسلة الوسائل، الغايات ) من شأنه أن يسهم في تحديد احتياجات المنظمة، وبالتالي طبيعة الهيكل التنظيمي وهل تصميمه. 2 - تحديد الأعمال أو النشاطات المطلوبة للإسهام في تحقيق الأهداف الرئيسة والفرعية و الثانوية }، إذ إن هذه تفضي إلى وضع الخطط التي تتضمن السياسات والبرامج والإجراءات المتعلقة بها. 3 - تجميع الأعمال والأنشطة الوظيفية المتشابهة والمتقابلة في تقسيمات أو وحداته وأسناد إدارة كل منها إلى مدير أو رئيس مسؤول، مع تخويله الصلاحيات اللازمة لإنجاز أعماله والنهوض بمسؤولياته بكفاءة وفاعلية 4 - وصف الوظائف بشكل شامل مع تحديد جميع الأعمال والأنشطة الاعتيادية والاستثنائية المرتبطة بها بشورة وأربعة ودقيقة، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات، والعلاقات ومؤهلات مشاغل الوظيفة، وما بعهدته من أموال. 5 - تحديدعلاقات العمل الوظيفية بين مختلف التقسيمات، والوحدات وخلق الظروف الملائمة لتحقيق التعاون بين الأفراد وتنسيق جهودهم بالشكل الذي يتجاوز مشكلاته التقارب بين الأعمال. 6 - تحديد المستويات التنظيمية في إطار مدد ان نطاق الإشراف Span Control، بمعناه الديناميكي المتفاعل مع طبيعة الأعمال. وفي ضوء ذلك، يتم تحديد الوظائف الإشرافية والتنفيذية داخل كل تقسيم أو وحدة في الهيكل التنظيمي. خصائص الهيكل التنظيمي الجيد ( المناسب ): لكي يحقق الهيكل التنظيمي للمنظمة الكفاءة والفاعلية و الإسهام بمتطلبات العمل الإداري، فأنه لابد من اتسامه بالخصائص الآتية: 1 - التوازن: يتضمن مبدأ التوازن التنظيمي تحقيق العلاقات المتوازنة بين الصلاحيات والمسؤوليات الممنوحة للفرد، وكذلك التوازن في نطاق الإشراف وخطوط الاتصال الوظيفية، واعتماد مبدأ وحدة الأوامر الصادرة من المستويات الإدارية المختلفة. 2 - المرونة: يتطلب مبدأ المرونة قابلية الهياكل التنظيمية المراد تصميمها على استيعاب التعديلات التنظيمية المستمرة تبعا للمتغيرات الداخلية والخارجية التي يتطلبها البناء التنظيمي الفعال. 3 - الاستمرارية: تشير الاستمرارية إلى ضرورة اعتماد القواعد العلمية الرصينة في بناء الهياكل التنظيمية وتوخي الدقة في تشخيص الواقع إلى جانب أستشراف التغيرات المستقبلية بدون أن يتعرض البناء إلى تغيرات جوهرية متكررة من شأنها إرباكه. تكوين الوحدات التنظيمة Departmentnation إن التنظيم كعملية منطقية يتطلب تقسيم العمل المطلوب لانجاز أهداف المشروع إلى أنشطة تخصصية، ثم تجميع الأنشطة المتشابهة بعد ذلك في شكل وحدات تنظيمية. فالهيكل التنظيمي للمشروع يتكون من عدد من الوحدات التنظيمية والتي يضم كل منها مجموعة من الأنشطة المتشابهة ويطلق على الوحدات التنظيمية في المشروعات أسماء مختلفة مثل إدارة، قسم، نوع قطاع، وكالة، مجلس، مکتب... الخ. وتوجد عدة طرق لتجميع أوجه النشاط المتشابهة في صورة وحدات تنظيمية، نوردها فيما يلي • التقسيم التنظيمي على أساس الوظيفة Functional dept • التقسيم التنظيمي على أساس المنتج Product divisional dept • التقسيم التنظيمي على أساس المنتفعين Customer • التقسيم التنظيمي على أساس الجغرفي Territorial • التجميع على أساس مراحل العمل والتجهيزات Process Equipment • التقسيم التنظيمي المختلط المركب. Mixed dept 1 – التقسيم التنظيمي على أساس الوظيفة Functional Depart يرتكز هذا النوع من التنظيم على تجميع الأعمال استنادا للوظائف والأغراض التي تؤديها، بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بأداء وظيفة معينة للمنظمة كلها في (الإنتاج، تسويق، مالية.... الخ) ومن الممكن تجزئة كل وظيفة رئيسة إلى وظائف فرعية أو ثانوية. ومن أهم مزايا هذا النوع من التنظيم: • كفاءة الأداء وتقليل ازدواجية العمل والجهود وتخفيض النفقات. • تسهيل عملية تدريب الأفراد نتيجة لتجميع الأعمال المتشابهة في وظيفة واحدة. • مساعدة الإدارة العليا في ممارسة رقابة فعالة على العمل. أما أهم السلبيات فهي: • ميل الأفراد التركيز على أهداف إدارتهم وإغفال أهداف المنظمة. • يتحمل الرئيس المسؤولية عن الأداء، وهذا يزيد من أعباء الرئيس. • صعوبة التنسيق بين الأنشطة الرئيسية كلما توسعت المنظمة. • عدم إيلاء اهتمام مناسب للمنتجات، الأسواق، والمنتفعين.

الشكل رقم (1) التنظيم على أساس الوظيفية ويمكن لهذا النوع من التنظيم أن يحقق الاستفادة من مبدأ التخصص اليومي للأنشطة المتعلقة بالوظائف الرئيسة للشركة، ويؤدي بالتالي إلى زيادة كفاءة الأداء وفاعليته. 2 - التقسيم الوظيفي على أساس المناطق الجغرافية: تستخدم هذه الطريقة في المشروعات الموزعة أنشطتها في مناطق جغرافية مختلفة فيتم تجميع الأنشطة في كل منطقة وإنشاء وحدة تنظيمية يرأسها مدير. يتضمن التنظيم على أساس المنحلقة الجغرافية أو الموقع بتجميع الفعاليات أو الأنشطة على أساس المنطقة الجغرافية المعينة. في مثل هذا التنظيم تكون أنشطة التخطيط وتخصيص الموارد والرقابة على الموارد وتحديد المنتجات المرغوبة من مهمة الإدارة المركزية للشركة، في حين أن المسؤولية التنفيذية تكون من مهمة مسؤولي المناطق الذين يغطون مختلف الأسواق المخدومة. الفائدة من هذا التنظيم، لا سيما عندما تكون المنتجات نمطية، هي تحديد مسؤولية تحقيق الأهداف في كل منظمة، مع الاعتماد على تحقيق الأهداف المشتركة. كما في الشكل رقم (۲) من أهم مزايا هذا التنظيم: • تحديد المسؤولية في المستويات الدنيا من المنظمة. • إعطاء اهتمام كاف للأسواق، والمشكلات المحلية. • المساعدة في سرعة اتخاذ القرارات. • التفاعل مع المجتمع المحلي مباشرة وتحمس احتياجاته وتلبيتها. • يوفر أساسا جيدا لتدريب وتطوير المديرين. • يسمح بالاستفادة من الإمكانات والتسهيلات والمواد المتاحة في المنطقة الجغرافية. و من أهم سلبياته: • صعوبة التنسيق بين المناطق الجغرافية. • احتمال قيام بعض المناطلق يإتباع سياسات مخالفة للسياسات العامة. • يزيد من صعوبة ممارسة رقابة فعالة من قبل الإدارة العليا. • لا يسمح بالاستفادة من وحدة / أنشطة الخدمات المساندة المركزية.

الشكل رقم (2) التنظيم الجغرافي حسب المناطق 3 – التتقسيم على أساس المنتجات: Product / Divisional Dep في هذا النوع من التنظيم يتم تكليف الوحدات التنظيمية بالتنمية العالية لعدة منتجات وتنسيق الأنشطة بحسب المنتجات من منطقة معينة يتم من قبل بعض الموظفين المتخصصين وهنا يتم تحديد الأهداف العامة من قبل الإدارة العامة في الشركة، لكن إعداد الاستراتيجية بتسمية المنتجات يقوم بها مسؤولو المنتجات، كما في الشكل رقم (۳). ويصلح هذا النوع من التنظيم حينما يكون المشروع كبيرا ومنتجاته أو المنتجون أو الأسواق أو قنوات التوزيع ) متنوعة بشكل كبير والمواقف والحالات غير المستقرة التي تتطلب درجة عالية من الحساسية والاستجابة للاحتياجات والمتطلبات الفريدة للمنتجات والأسواق والمنتقعين. من أهم مزاياه: - تركيز الاهتمام والجهود على خطوط الإنتاج. - تركيز السلطة والمسؤولية والمساءلة وحدة (وحدات تنظيمية معينة ). - تحديد المسؤولية عن الأرباح. - تسهيل وتحديد الأداء وقياسه. - يوفر أساسا جيدا لتدريب مديرين. أما السلبيات فهي: - ارتفاع التكاليف نتيجة ازدواجية الجهود. - يتطلب أعداد كبيرة من الأفراد ممن لديهم قدرات إدارية واشرافية. - يزيد من صعوبة ممارسة رقابة فعالة من قبل الإدارة العليا. الشكل رقم (3) التنظيم حسب المنتجات

4 - التقسيم التنظيمي على أساس العملاء ( المنتفعين ): تلجأ المنظمات إلى هذا النوع من تجميع الأعمال سينما يكون منشور اهتمامها هو خدمة جمهور المنتفعين من سلمها أو خدماتها، والسعي الجاد لتلبية رغباتهم وميولهم. وهنا يتم تجميع مختلف الأعمال التي توجه لخدمة فئة معينة ( أو سوق معين أو قناة توزيع معينة ) ن وحدة تنظيمية تعهد مسؤولية إدارتها لمدير أو رئیس واحد. ومن أهم مزايا هذا التنظيم: أنه يساعد المنظمة على إشباع رغباته وحاجات المنتفعين / السوق المتعددة، كما أنه يحدد المسؤولية. وتتلخص سلبياته في صعوبة التنسيق بين الوحدات التنظيمية القائمة على هذا الأساس وتلك القائمة على أسمل أخرى. كما أنه يزيد من احتمالات عدم تحقيق الاستخدام الفعال للقوى العاملة والتسهيلات المتوافرة ولا سيما في فترات الركود وتقلب نشاط المنظمة. 5 - التقسيم التنظيمي على أساس العملية الإنتاجية: يشيع هذا النوع من التنظيم في منظمات الأعمال الصناعية ويتم بمقتضاه تجميع الوظائف أو النشاطات، حسب العمليات الفنية، والمعدات والآلات ذات الأغراض المتخصصة، ويعني هنا أن تنظيم العمل داخل المصنع بيتهم على أساس جمع كل الآلات والمعدات المتتابعة والتي تقدم إنتاجا أو تؤدي عملا من طبيعة واحدة في موقع معين، ثم تحضر المواد والأدوات إلى الموقع لممارسة النشاط الإنتاجي ولعل دافع إجراء هذا النوع من التنظيم يمكن أن يتبين على النحو التالي: 1 - كبر حجم المعدات، بحيث يصعبة توزيعها في أقسام مختلفة ومن ثم يتم تجميعها في مكان واحد أو أمكنة مشاهدة وفقا للعمليات الإنتاجية المطلوبة. 2 - تشابه المهارات المطلوبة لنوع معين من الآلات والعمليات بحيث يكون من الأفضل عندئذ تنظيم العمل على أساس تجميع هذه المهارات والعمليات، في مكان محدد. 3 - وجود تسهيلات فنية ضخمة تدعو إلى تركيز العمليات بدلا من تشتيتها. 4 - المزايا الاقتصادية التي يمكن أن تتجهم من هذا التجميع. يمتاز هذا التقسيم التنظيمي بقدرته على الإفادة مبدأ التخصص. كما أنه يعمل على تسهيل عملية الإشراف. وتحقيق استفادة أكبر من الآلات والتجهيزات. ومن عيوب هذا التنظيم صعوبة التنسيق بين المراحل أو العمليات المختلفة وصعوبة تحقيق التوازن في خط الإنتاج، وأن أي خطأ أو خلل في أحدى العمليات، بسبب توقفها عن العمل، سينعكس سلبا على العمليات الأخرى وبالتالي على خط الإنتاج بأكمله. ووفق هذا التقسيم التنظيمي، ثمة ثلاث طرق أساسية لتدفق العمل داخل الوحدة التنظيمية هي: 1- طريقة التوازي Parallel mode وفق هذه الطريقة يقوم موظف واحد باستلام العمل المطلوب إنجازه، ويتولى القيام وجميع العمليات أو الخطوات اللازمة لإتمام العمل دون أن يشاركه في ذلك موظف آخر. وإذا كان حجم العمل كبيرا فإنه يمكن تخصيص أكثر من موظفي القيام به وبما يتناسب وحجم العمل. ويقوم كل منهم كذلك باتخاذ الخطوات المطلوبة. ويراعي أن يتم ترتيب مكاتب هؤلاء الموظفين بحيث يوضع مكتب كل منهم قرب الآخر، ويتدفق العمل في خطوط متوازية ومن مزايا هذه الطريقة ما يأتي: - تحقيق رضا العاملين لشعورهم بأهميتهم في المنظمة التي يعملون فيها، إذ قام كل موظف بانجاز العمل بكاملة. - تقليل وقت انتظار المتعاملين ولكن يؤخذ على هذه الطريقة ما يأتي: • عدم مراعاة مبدأ التخصص في العمل. • ضعف الرقابة على أعمال الموظفين، وذلك لأن أشتراك أكثر من موظف في انجاز أو إتمام العمل يجعل كلا منهم رقيبا على الآخر. 2 – طريقة التسلسل أو التتابع Serial Partern وفق هذه الطريقة يجزأ العمل على خطوات ينجز بشكل متسلسل من قبل عدد من الموظفين، إذ يعني كل موظف بإنجاز أو إتمام خطوة أو خطوات، مما يتيح المجال لتطبيق مبدأ التخصص وإفساح المجال للرقابة على أعمال الموظفين. ولكن يعاب على هذه الطريقة ظهور اختناقات Bottlenecks في بعض المكاتب بسبب تأخر تنفيذ خطوة معينة مما يضطر معه الموظفة الإنتظار إلى حين الانتهاء من الخطوة السابقة.. 3 – طريقة الوقت الواحد: وفقا لهذه الطريقة، يوزع العمل على حدود عدد العاملين، إذ يقوم كل منهم بإنجاز خطوة واحدة من خطوات العمل في الوقت نفسه، بمعنى أن مختلف خطوات العمل تؤدی في الوقت نفسه من قبل مجموعات مختلفة من العاملين المتخصصين في أداء خطوة معينة. وتمتاز هذه الطريقة بالسرعة في إنجاز العمل مع الاحتفال في الوقت نفسه بعنصر التخصص بين الموظفين في القيام بالأعمال. إن اختيار هذه الطريقة من الطرق تحكومة مجموعة من العوامل تتمثل في طبيعة العمل، وعبء العمل، وخصلوات العمل، وظروف العمل، ومستوی مهارات العاملين، إلى جانب عوامل السرية والاقتصاد والجودة. 6 - التقسيم التنظيمي على أساس الوقت (الزمن): Depart By Time يمثل هذا النوع من التنظيم أقدم أنواع التقسيمات الإدارية المعروفة اليوم، هو وسيلة تستخدم لتعقيق عدة أهداف في آن واحد هي - الوفاء يتعهد ان المنظمة بتسليم المنتجات في وقت محدد. - استغلال الإمكانيات المادية والتسهيلات المتوفرة لدى المنظمة بدلا من أن تكون عاطلة. - تنظيم أوقات العمل بشكل يحقق الأهداف العامة للمنظمة. - تقديم خدمة مباشرة للمجتمع من خلال تشغيل عدد أكبر من العمال والتخفيف من حدة البطالة. - تقديم خدمة مباشرة للمجتمع من خلال تشغيل عدد أكبر من العمال والتخفيف من حدة البطالة. و من مزايا التقسيم الوظيفي على أساس الوقت: - استغلال الموارد المتاحة. - القدرة على التكيف ومقابلة التغير في الطلب على منتجات المنظمة من سلع أو خد مات. - القدرة على الاستجابة لطلبات العملاء. - الاستخدام الأمثل للآلات والمعدات والأجهزة. و من عيوبه: - صعوبة عمليات الإشراف والتنسيق بين عمل " النوبات " المتتابعة بالإضافة إلى مشكلات التسليم بين النويات المختلفة. - تعقد عمليات الإشراف. - عدم قدرة العاملين على التركيز بسبب التعب والإرهاق. 7 – التقسيم التنظيمي للمصفوفة الكونية: ظهر التنظيم المصفوفي لأول مرة في صناعة الفضاء، وفي الهيكل التنظيمي لشركات Lyckheed، Scncial Dynamics، LTV: Boeing، Piper Aircraft يتكون التنظيم المصفوفين من المجالات الوظيفية للشركة ومجموعات المنتجات الكونية. كما في الشكل رقم (4) أو إدارات المشروعات التي تتولى مسؤولية تنسيق الأنشطة عبر المجالات الوظيفية المختلفة للشركة، ومشاركة مديري هذه المجالات سلطاتهم ومسؤولياتهم. الشكل رقم (4) التنظيم للمصفوفة الكونية

تتكون المصفوفة من خطين رئيسين لتدفق السلطة، خط تدفق السلطة عموديا في الإدارات والمجالات) الوظيفية من الأعلى إلى الأسفل، وخط تدفق السلطة أفقيا من فرق الإدارة وإدارة المشروعات كما هو واضح في الشكل رقم (4) وتوازی خطوط السلطة في الاتجاهين، ولكن من مصادر مختلفة إذ يتولى المدير الإدارة الوظيفية، مهام التوجيه والإشراف على أنشطة الوحدات التابعة له، وفي نفس الوقت تتلقي هذه الوحد، انت توجيهات وقرارات مديري المشروعات أو المنتجات. الشكل رقم (8) هيكل المصفوفة للمنظمة

يجمع التنظيم المصفوفي بين مزايا الهيكل التنظيمي الوظيفي والهيكل التنظيمي للمشروعات أو المنتجات، مما يتيح فرصة أكبر لاستثمار الموارد البشرية، ومزج الخبرات المتنوعة، والمهارات التعليمية المتنامية وبخاصة على المشكلات، واتخاذ القرارات. غير أن المشكلة الجوهرية التي تواجه الإدارة والتعامل مع هذا النمط من التنظيم هو صعوبة التنسيق بين الإدارات الوظيفية وإدارات المشروعات مما يؤدي إلى ظهور مشاكل كبيرة كحالات الازدواجية، والتعارض، والصراع التنظيمي بمختلف أشكاله ودرجاته. 8 - التقسيم التنظيمي المختلط: يمثل هذا النمط من التجميع مزيجا مختلطا من تطبيق القواعد المختلفة لتقسيم وتجميع الأنشطة، سيما وأنه ليس هناك نموذج تنظيمي متكامل يصلح للتطبيق في مختلف الشركات، أو لجميع مستوياتها التنظيمية، لذلك فإن المنظمة المعاصرة غالبا ما تستخدم مجموعة من أسس التنظيم المختلفة. ويرتبط اعتماد مثل هذا الأسلوب على طبيعة الأنشطة والمستوى التنظيمي، وتشكيلة المتعاملين معها، وظروف عملها. كما في الشكل رقم (6). الشكل رقم (6) التنظيم المختلط

ومن هنا يتضح جليا عدم وجود نموذج تنظيمي يتم اعتماده بشكل يتلاءم مع كل الشركات، لأن طبيعة الشركة ( من حيث حجمها وخصوصية أدائها، والأنشطة المؤداة فيها) تستدعي تباينة في اعتماد قواعد تنظيمية مختلفة تنسجم مع طبيعة الأهداف المطلوب تحقيقها. ( الشماع، حمود، ۲۰۰۹). الخريطة التنظيمية Organization Chart تعرف الخريطة التنظيمية Organization Chart بأنها " شكل من الأشكال البيانية التي تو بمش المبتواندية المهمة التنقلبم مثل الإدارات الرئيسية والفرعية، وتعملاقة بعضها ببعض، قنوات الإشراف الإداري، وكذالك حدود ساحات الموظفين في إطار الوظائف الإدارية. ومن هذا التعريف يتضح أن الخريطة التنظيمية لا تعني أكثر من توضیح خطوط السلطة الرطهير المنظمة وتعرف الخريطة التنظيمية بأنها صورة أو مخطط لهيكل المنظمة، تبين الوحدات الإدارية التي تتكون منها، الوظائف الموجودة فيها، وخطوط السلطة والمسؤولية التي تربط بين أجزائها (المنظمة). وترسم الخرائط التنظيمية لتوضيح الهيكل الحالي للمنظمات، أي لبيان التنظيم الإداري الأهلي المتبع في الوقت الحاضر والذي ستكون عليه المنظمات في المستقبل. والخرائط التنظيمية يمكن تقسيمها إلى نوعين هما: الخرائط الرئيسية Waster charts والخرائط المساعدة Supplementary charts ويظهر هذا النوع الأول من الخرائط الصورة الشاملة للتنظيم الإداري بالمنظمة بما فيه من إدارات وأقسام، ووحدات وشعبا، والعلاقات بين هذا الأجزاء أما الخرائط المساعدة، فتخص بعض الإدارات أو الأقسام وتظهر طبيعة العلاقات والواجبات، وحدود السلطة في الإدارة أو القسم المختص. أهداف الخرائط التنظيمية تستخدم الخرائط التنظيمية لتحقيق العديد من الأهداف، ومنها ما يلي: 1 - تحديد إطار المنظمة، والوحدات الإدارية فيها، الوظائف التي تتكون منها تلك الوحدات. 2 - بيان كيفية تقسيم العمل بين الموظفين في المنظمة. 3 - توضیح خطوط السلطة والمسؤولية المنظمة. 4 - توضيح العلاقات، بين مختلف الإدارات والأقسام. 5 - تعريف الموظف برئيسه المباشر، وتعريف الرئيس بالمرؤوسين التابعين له. 6 - توضيح عدد المستويات الإدارية في المنظمة. 7 - بيان اللجان الموجودة في المنظمة، وسلطاتها وعلاقتها بأجزاء المنظمة. 8 - تستخدم الخريطة التنظيمية كوسيلة إيضاح عند تدريب الموظفين الجدد، فبواسطتها يتم تعريضه الموظفين الجدد بالهيكل التنظيمي للمنظمة، وبيان المراكز التي سيشغلونها فيها، وتحديد الأشخاص الذين سيكونون على اتصال بهم، سواء أكانوا رؤساء لهم أو مرؤوسين تابعين لهم. 9 - تؤدي الخريطة التنظيمية أغراضا إعلامية، فهي تساعد الزائرين ( من خارج المنظمة في التعرف على أقسام المنظمة، وعلى الأشخاص الموجودين فيها. 10 - تساعد الخريطة التنظيمية في اكتشاف ومعالجة الأخطاء الموجودة في التنظيم فعند رسم الخريطة التنظيمية تظهر الأخطاء الموجودة في هيكل المنظمة، والمخالفات القواعد التنظيم الإداري. ومن أمثلة ذلك، أن يكون للموظف رئيسان أو أكثر ( مخالفة المبدأ وحدة الأمر أو الرئاسة )، أو أن يزيد عدد المستويات الإدارية من الحدود السليمة أو أن يكون نطاق الإشراف لبعض الإداريين واسعا جدا مخالفا مبدأ نطاق الأشراف ). الدليل التنظيمي: Organization Guide إضافة إلى الخرائط التنظيمية فقد جرت العادة أن تقوم منظمات الأعمال بإصدار ما يسمى بالدليل التنظيمي، والدليل التنظيمي بعكس الخريطة التنظيمية يتميز بالشمول والتفاصيل. وأهم محتويات الدليل هي: • الوظائف. • السلطات والمسؤوليات الخاصة بكل وظيفة. • الواجبات المحددة لكل وظيفة، والمؤهلات المطلوبة ممن يشغلها. • العلاقات بين الإدارات الرئيسية في المنظمة. فمثلا يستطيع الفارين من خلال الدليل أن يعرف معلومات مفصلة عن إدارة الأفراد حول طبيعة هذه الوظيفة، السلطات والمسؤوليات - واجباته الوظيفة بالتفصيل، وبعلاقتها بالإدارات الأخرى بالمنظمة. مزايا وعيوب الخريطة التنظيمية و الدليل التنظيمي: المزايا: 1 - تقدم الخريطة التنظيمية والدليل، وبخاصة في مرحلة الإعداد أو المراجعة، مساعدة القائمين بهذه العملية على فهم طبيعة العمليات الإدارية والتعرف علي نشالات، المنظمة الأمر الذي يسا عام على تجنب الازدواجية الواجبات والمسؤوليات. 2 - تقدم الخريطة والدليل بما تحتويه من معلومات مسما بمدة للمديرين ومساعديهم و تحمس أوجه النقص من قدراتهم ومؤهلاتهم من ثم العمل على تطويرها من خلال الالتحاق بالبرامج التدريبية. 3 - توضيح خطوات الترقية الإدارية للموظفين 4 - تقدم الخريطة والدليل مصدرا مهما من المعلومات لجهات الاختصاص الرسمية أو الأفراد والمنظمات الخارجية. 5 - تقدم الخريطة والدليل أيضا معلومات مفصلة عن أشم الواجبات التي يجب أن يرتكز اهتمام المسؤولين حولها. عيوب الخريطة: 1 - من عيوب الخريطة التنظيمية والدليل إنهما توصفان بالثبات والجمود وطول الفترة التي تخنع فيها المراجعة والتقويم. 2 - ومن عيوب الخريطة التنظيمية والدليل هي إنهما لا تظهر إلا الجوانب الرسمية، في الوقت الذي نجد أن تأثير التنظيم غير الرسمي قد يكون كبيرا، بهديث، إن ما هو مکتوب ومحدد في الخريطة أو الدليل لا يمثل الواقع الفعلي للعلاقات القائمة بين أطراف التنظيم. 3 - إن الخريطة وال. ليل لا تضمنان نجاح الممارسة الإدارية بالقدر الذي قدم فيه الوسيلة والمساعدة للمدربين والمسؤولين في فهم طبيعة أعمالهم. الخريطة التنظيمية

نطاق الإشراف Supervision يقصد بهذا المبدأ مدى قدرة المدير على توسيع نطاق إشرافه، فكلما زاد عدد المرؤوسين اتسع نطاق الإشراف ، وبالعكس كلما قل عدد المرؤوسين ضاق نطاق الإشراف. يطلق على هذه المبدأ أيضا نطاق السيطرة (Span of Control )، نطاق السلطة ( Span of authority )، نطاق المسؤولية Spytr of responsibility، ومحور التركيز في كل هذه الحالات على عدد الأشخاص الذين يستطيع المدير الإشراف عليهم بفاعلية. تتم عملية الإشراف على مجموعة من المرؤوسين من قبل رئيس واحد، كما أنهم يخضعون الحلقه وتسمى هذه العملية بنطاق الإشراف أو نطاق الرقابة Spain of Control كما أنه من المهم جدا مراعاة ذلك عند بناء الهيكل التنظيمي. يري هنري فايول أن نطاق الإشراف من المفروض ألا يزيد عن ستة أفراد وبخصوص المنتجين يستطيع المشرف أن يقوم بالإشراف على ثلاثين شخصا حسب نوع العمل والرقابة المطلوبة تجدر الإشارة إلى أن كتابة الإدارة يستخدمون عدة مصطلعات للدلالة على نفس المعنى المقصود " نطاق الإدارة " منها "نطاق الرقابة Syan of Control ونطاق الإدارة span of Management و"المدى الرقابي" والمدى الإداري والمدى الإشراف ونطاق التحكم" و"نطاق التمكن، ونطاق السيطرة". وإذ كان مصطلح "نطاق الإشراف هو الأكثر شيوعا في الكتابات الإدارية فإنا نري أن مصطلح " نطاق الإدارة أكثر دقة، نظرا لأن المدير أو المشرف لا يقتصر دوره على الإشراف والرقابة وحدها بل يتعداها إلى التخطيط والتنظيم والتوجيه. يعرف نطاق الإدارة بأنه عدد الأفراد الذين يمكن أن يعملوا تحت إشراف وتوجيه مدير واحد، وبشكل يجعله يحقق الأهداف التنظيمية المخطط لها. وهذا يعني أن نطاق الإدارة يتعدد بعدد المرؤوسين الذين يمكن للرئيس أن يشرف عليهم إشرافا فعالا ولا يعني عدد المرؤوسين الموجودين فعلا. وبالرغم من أنه ليس ثمة مقاييس أو حدود متعارف عليها لتحديد نطاق الإدارة فهناك حالات قد يتسع فيها هذا النطاق دون أن يؤثر ذلك على سير العمل وكفاءته كحالات الإشراف على أعمال خدمات النظافة أو الثقل. وهنالك حالات قد يضيف فيها نطاق الإدارة كما هو الحال في إشراف مديري المنظمات ونوابهم ومساعديهم تناول " جریکوناس Graicturas موضوع نطاق الإدارة وهو مستشار الإدارة الفرنسي. وبعد دراسة طويلة البحث علاقات الرؤساء والمرؤوسين ميز بين ثلاثة أنواع من العلاقات هي: 1 - علاقات فردية مباشرة Direct Single Relationships تنشأ هذه العلاقات بين الرئيس وكل واحد من مرؤوسيه، فإن كان لدى الرئيس (أ) ثلاثة مرؤوسين هم "ب"، ج، د." فإن عدد العلاقات الفردية المباشرة هي ثلاث علاقات. 2 - علاقات جماعية مباشرة Direct Group Ikelationships توجد هذه العلاقات عندما يتصل الرئيس بمرؤوس معين وبحضور واحد أو أكثر من المرؤوسين الآخرين أو بحضورهم جميعا، فإذا كان لدي الرئيس (أ) ثلاثة مرؤوسين "ب"، ج"، " فإن العلاقات تتمثل – ب مع ج ، ب مع د، ج مع د، ب مع د،....الخ. 3 - علاقات أفقية أو متقاطعة Cross Relationships توجد هذه العلاقات عندما ينبغي على المرؤوسين أن يستشاروا فيما بينهم فإذا كان لدى الرئيسى (أ) ثلاثة مرؤوسين هم د، ج، فإن العلاقات الأفقية هي: ب إلى ج إلى د، ج إلى ب، ج إلى د، د إلى ب، د إلى ج. إن اختيار أسس تجميع الأعمال يؤدى إلى تحديد نوع الأعمال التي يتم دمجها مع بعضها البعض ( إنتاج - تسويق - مالية - أفراد). وتظهر الحاجة إلى التقسيم التمايز الرأسي للمساعدة على تحقيق التنسيق على مستوى الوحدات التنظيمية الواحدة وفيما بين الوحد، أت إذن لابد من تحديد عدد العاملين الذين سيتبعون لرئيس واحد. قضية نطاق الإشراف أو ما يسميه البعض نطاق الرقابة و فهنالك حد أقصى لعدد المرؤوسين المباشرين الذين يستطيع المشرف أن يشرف عليهم بفاعلية، ويتوقف ذلك على عدة متغيرات أهمها: - قدرات الرئيس وميوله واتجاهاته. - قدرات المرؤوسين واتجاهاتهم - مدي التفاعل بين المرؤو به این ورئيسهم - حجم الأعمال غير الإشرافية المطلوبة من الرئيس. - مدى تكرار حدوث المشكلات الجديدة في الوحدة. - مدي التوسع و تطبيق السياسات، والتعليمات والإجراءات. - مدی استخدام المساعدين من قبل الرئيس. أما عن علاقة نطاق الإشراف، بالهيكل التنظيمي للمنظمة، فإن نطاق الإشراف يؤثر كثيرا على محدد المستويات الإدارية وهنالك علاقة عكسية بين نطاق الإشراف وعدد هذه المستويات، فكلما قل عدد المرؤوسين زاد عدد المستويات التنظيمية في الهيكل وزاد طول السلم الهرمي كما أن زيادة عدد المرؤوسين يؤدي إلى سلم هرمي ومستويات إدارية أقل. أما توسيع نطاق الإشراف فيتطلب من المرؤوسين أن يتخذوا قراراتهم بأنفسهم ويفسح أهم مزيدا من الحرية والتصرف ويشجع على ممارسة الإشراف العام من قبل الرئيس ويعمل بصورة غير مباشرة على رفع المعنويات وزيادة رضا العاملين وزيادة الإنتاجية. العوامل التي تحدد نطاق الإشراف مستوى، التفويضي: إذا كان الإداري أو المدير سيتخذ قرارات مهمة ي لييع مهيأ الإشراف على عدد محدد من المنتجين. زمن الأشراف المحدد: يصعب على المدير أن يشرف على عدد كبير من المرؤوسين فوقته لا يسمح بذلك. قدرة المرؤوسين: الرؤوسنون قد يتميزون بالقدرة والكفاءة والمبادرة والشعور بالمسؤولية مما يساعد رئيسهم على الإشراف. توفر المتخصصين: يمكن للرئيس أن يشرف على عدد أكبر من المرؤوسين إذا كان المرؤوسين يحصلون على تعليمات وإرشادات واضحة من خير معين في مجال العمل. تنوع وتعدد النشاطات: فالمدير قد لا يستطيع أن يشرف على كبير من الأفراد إذا كان يواجه مصاعب ومشاكل. ومن مزايا الإشراف الواسع 1 - اضطرار الرؤساء أو المستوى الإداري الأعلى إلى تقويض السلطة إلى المستوى الإداري الأدني ذلك لعدم وجود وقت كاف للمستوى الإداري الأعلى للقيام بالإشراف على كل الأمور. 2 - زيادة نطاق الإشراف تقلل من التكاليف ويترتب على ذلك التقليل في المصروفات الإدارية المتخصصية كمرتبات الإداريين و المشرفين. 3 - توصيل المعلومات بصورة واضحة نظرا لأن التسلسل الرئاسي القصير كثيرا ما يقلل من معوقات الاتصال والمشكلات الناجمة عن كثرة عدد المستويات الإدارية. 4 - جعل المرؤوسين يشعرون بالمسؤولية بمشاركتهم في تحملها كجزء من التنمية الإدارية. 5 - رفع الروح المعنوية للافراد نظرا لمساهمتهم في تحمل المسؤولية واتخاذ القرارات في مجال مهامهم. يوميا عيوب نطاق الإشراف الواسع: 1 - إذا كان حجم نطاق الإشراف كبيرا فإنه يقلل من فرص الترقية للأفراد والتابعين لعدم توفر الوظائف القيادية اللازمة للترقية. 2 - قد يصعب التنسيق بين المستويات الإدارية الأفقية. 3 - ارتفاع تكاليف تدريب الأفراد المراد ترقيتهم لشغل الوظائف الإشرافية. 4 - وجود أشخاص متخصصين في إدارة التشغيل، يقلل من تشتت الفكر لدى المستوى الإداري الأدنى لتشغيل العمليات. 5 - إنهاك قدرة الرؤساء على الإشراف بسبب نطاق الإشراف الكبيرة 6- تصعب عملية الرقابة إذا وجد أن المدير شخص ضعيف. نطاق الاشراف وحجم المشروع: قد يقوم المدير بالإشراف على عدد لا يزيد عن 35 موظفة، إذا كان العدد المذكور يقوم بالعمل في شركة لا يتطلب العمل فيها المراقبة مثل مراكز البحوث. لكن زيادة العدد وصوله إلى 35 منتجة سيتطلب إنشاء مستوى إداري آخر ويترتب عليه تفويض السلطة إلى المستوى الإداري الأدني.