top of page

التنظيم الإداري كوظيفة إدارية





التنظيم و أساليب العمل كوظيفة إدارية لمصطلح التنظيم معنيان: الأول: وظيفي Functional والآخر: عضوي Organic وبينما يعني الأخير الهيكل Structure المصمم لإبراز العلاقات وخطوت السلطة والمسؤولية بين وحدات التنظيم، فإن المعني الأول، وهو المعني الوظيفي، إنما يعني تقرير أوجه الأنشطة المطلوبة وتعدادها، وتحديد علاقات السلطة بين العاملین ويمكن تعريف التنظيم وفقا للبديهتين السابقتين بأنه عملية ذهنية تستهدف العناصر اختيار العناصر المادية والبشرية اللازمة لتكوين الجهاز الإداري من حيث الكم والكيفا، وتوزيع الإختصاصات بين تلك المناصر والربط بينها بصورة تمنع التعارض وتضمن التعاون بينهما. التنظيم الرسمي و غير الرسمي: أولا: التنظيم الرسمي: فيقول هومانز homalis أن السلوك الإداري يتكون من ثلاثة عناصر أساسية هي: النشاطات، التفاعلات، والعواطف، ومن خلال التنظيم الرسمي يجدد المديرون النشاطات المطلوبة من الأفراد، والتفاعلات التي يجب أن تتم بينهم ويطلبون أيضا منهم الولاء والإخلاص للعمل وللمنظمة. يعود اصطلاح التنظيم الرسمي إلى علماء الاجتماع الذين يعبرون عن هذا التنظيم فيما يسمى "بالبيروقراطية " وبمقتضى هذه البيروقراطية فإن التنظيم الرسمي يتمثل في دورة عربية من المسئولين الذين يقومون بتوجيه وتنسيق الجهود من مقلي الإجراءات الرسمية. التنظيم العربي - التنظيم المحدد حسب الأنظمة والقواعد والقرارات الرسمية ويعمل بالدرجة الأساسية في هيكل المؤسسة التنظيمي. التنظيم الرسمي: هو ذلك التكوين المؤسسة وبشكلها الهندسي الذي يحدد العلاقات والمستويات للأعمال التي يقوم بها الفرد وتوزيع الاختصاصات كما هي واردة في قرار الإنشاء الخاص بالفظيمة ويحاول التنظيم الرسمي الوصول إلى بناء الشكل المنطقي المبني على أسم علمية وتتوفر في التنظيم الرسمي أن تكون على شكل هرم في قاعدة عريضة تضم الوحدات على المستوى التنفيذي وهذه القاعدة تدعم التكوين الهرمي المتدرج الأعلى في شكل أقسام و ادارات و مصالح حتى قمة التنظيم حيث تتركز من شخص يمارس السلطة الكاملة للمؤسسة. يقوم التنظيم الرسمي: على وضع الفواصل والحدود بين مسار السلطة والمسؤولية وتوزيع العمل والجهد بين الأفراد ومن خلال تلك الأمور السابقة تنشأ العلاقات الإدارية فكل موظفين هذا الهيكل يبرز أعماله وتقاريره إلى المستويات الإدارية الأعلى حتى تصل قمة الهرم التنظيمي ولا يتحقق التنظيم الرسمي في أي منظمة إلا بعدة أمور منها: - سهولة اتصال الأفراد بعضهم البعض. - وجود علاقة جيدة تجعل الأفراد يستقبلون الأوامر برقابة واهتمام. - توفير الإمكانيات اللازمة والتسهيلات التي يتطلبها العمل والتي من شأنها تنفيذه ورفع كفاءته بصورة جيدة. - يجب على الإدارة أن تحقيق أهداف المنظمة بأقل تكلفة وجهد، ووقت، واستغلال الإمكانات المتاحة وتوضيح خطوط، ومسارات السلطة والمسؤولية.. تحقيق مبدأ التكافؤ بين السلطة والمسئولية, فالمسلمة تعني الحي المكتسبة من الوظيفة الممارسة العمل، والمسؤولية تعني الالتزام بتنفيذ العمل المطلوب، والتوازن بين السلطة والمسؤولية تعني أن لا نحاسب الشخص إلا على العمل المطلوب منه في إطار السلطة الممنوحة له. - إذا زاد السمو الوظيفي ازداد حجم العمل الذي يترتب عليه ازدياد الاستعانة بالاستشاريين - الموازنة والتوفيق بين أعمال الاستشاريين والتنفيذيين. ويعني هذا أن يخضع عمل الاستشاريين للمبادئ التالية: 1. إن الاستشاريين الحق في تقديم النصح والمشورة وليس فرضها. 2. إن عمل الاستشاريين يجب أن لا يحد من عمل التنفيذيين. 3. أن يستمع التنفيذيون إلى استشارة ونصح الاستشاريين دون إلزامهم أو إجبارهم على الأخين بهذا الاستشارة. 4. أن يعبر الاستشاريون عن آرائهم ومقترحاتهم دون خوف أو تردد. التنظيم الرسمي يقوم على تحليل الأعمال ثم تجميعها في وظائفه، والوظائف و وحدات إدارية صغيرة من أقسام، الأقسام في إدارات... الخ وتتم عملية التعليل على أساس موضوعي، بغض النظر عن الأشخاص أو العلاقات التي تربط بينهم وللتنظيم الرسمي أربعة أنماط. 1. التنظيم الرأسي. 2. التنظيم الوظيفي 3. التنظيم الرأسي الوظيفي. 4. التنظيم مع استخدام اللجان الفنية. 1- التنظيم الرأسي: هو من أقدم أساليب التنظيم حيث استخدم في الجيوش قديما، لهذا يطلق عليه أحيانا اسم " التنظيم العسكري" أو التنظيم المباشر، استنادا إلى أنه يقوم على أن كل رئيس يملك سلطة مطلقة في توجيه تابعيه، و التابع يوجه مساعديه، وشكذا تتحرك السلطة رأسيا من أعلى التنظيم إلى أسفل، بشكل مباشر ومتصل، حيث لا يسأل الشخص إلا من عمله ويعمل تابعيه فقط. ويمتاز هذا التنظيم: 1. بالبساطة فضلا عن وضوح الأجهزة والأفراد والعلاقات. 2. السرعة في تنفيذ الأوامر والتعليمات. 3. تحقيق مبدأ وحدة السلطة الأميرة حيث يتلقى الأفراد أوامرهم من شخص واحد.. الأمر الذي يؤدي إلى انسجام الأعمال كلها على الطريق إلى الهدفة. 4. الأفراد في هذا النمط يتدربون على القيادة حينما يتخذون موقفا وسطا بين المديرين في المستوى الأعلى، والمنفذين الذين يخضعون لهم، فهم ينقلون التعليمات إلى المستوى الأول، وبالتالي يتعلمون كيف يصدرونها في المستقبل. أما عيوب هذا النمط فتتلخص في: 1. أنه يحمل المديرين أعباء قد تفوق قدراتهم وطاقاتهم. 2. تركيز كافة السلطات في يد المدير الواحد، الأمر الذي يشجعه على التدخل في كافة الأمور الثانوية والرئيسية، وبهذا يضيع وقته في مسائل غير ذات أهمية. 3. يغفل هذا النوع من التنظيم تقسيم العمل والتخصيص. 4. من العسير أن تجد المنظمة عددا كافيا من المديرين القادرين على تحمل المسؤولية في كافة الوحدات الإدارية. لهذا كله فإن النمط من التنظيم لا يصلح في عصرنا الحاضر إلا للمشروعات الصغيرة والتي يستطيع قادتها أن يوجهوا الأعمال فيها ويراقبوها بكفاءة. كما أنه يلاءم العمل الحكومي الذي لا يتعلق بالنشاط الإنتاجي. 2 – التنظيم الوظيفي: ويركز على التخصص والنشاط أو الوظائف داخل المنظمة أو المنشأة. حيت إذ تختص كل وحدة إدارية فيها بنشاط محدد المعالم تمارس حتى لو كان ضمن مجال العمل عند وحدات أخرى. ومن مميزات هذا النمط: 1. يتيح فرص التوسع في العمل، ويهيئ السبيل لإتقانه. 2. يشجع على تحقيق التعاون بين العاملين. 3. يختص كل مدير بعمل فني يتفق مع قدراته. مما يؤدي إلى ارتفاع مستوى الكفاية في أداء الأعمال. 4. يجعل المدير الخبير قريبا من المشاكل الميدانية المتعلقة بعمله، الأمر الذي يهيئ له فرصة أكبر لعلاجها. أما عيوب من النمط فهي: 1. عدم وضوح كل من السلطة والمسؤولية بسبب تداخل الإشراف بواسطة الفنيين والإداريين. 2. قد تتأخر العمليات عن الموعد المقرر لإنجازها بسبب ميل الفنيين إلى النقاش قبل اتخاذ القرارات. 3. من العسير أن يحل محل الرئيس المتخصص شحم آخر بنفس الكفاءة إذا غاب. 4. ينزع هذا النمط، إلى المركزية حيث تركز السلصلة بين أيدي عدد قليل من أصحاب الخبرة. 3 – التنظيم الرأسي الوظيفي: أو التنظيم الإستشاري. وهو بيجمع النمطين السابقين محققا مزاياهما و بتاد. يا عيوبهما، همیشه یبوستان بالاستشاريين الفنيين من الأخصائيين قبل اتخاذ القرارات، بواسطة الإداريين. في هذا التنظيم تهجد نوعين من أصحاب السلطة: أصبعان، السلطة الرسمية وهم الذين يديرون العمل، ويبتون في الأمور، وأصحاب السلطة الاستشارية، ومهمتهم مقصورة على تقديم الرأي بغير إلزام. 4 – التنظيم مع إستخدام اللجان الفنية: وهو شبيه بنمط التنظيم الرأسي الوظيفي ولكن المشورة هنا تقدم بواسطة لجان تضم عددا من المتخصصين. ويتوقف اختيار أي من هذه الأشكال الأربعة على نشاط المنظمة ويحجم العمل الذي تزاوله ومد تنویر القيادات الإدارية والفنية فيها. ثانيًا: التنظيم غير الرسمي Informal Organaization: يقصد بالتنظيم غير الرسمي أنماط السلوك والعلاقات الشعبية التي تنشأ بين الأفراد والمجموعات من خلال التنظيم الرسمي. وقد ينتج عن التنظيم غير الرسمي آثار إيجابية أو سلبية على تحقيق أهداف المشروع. ويقول: "ها يمان ويهلجرت" فيما يتعلق بالتنظيم غير الرسمي ما يلي: يوجد التنظيم غير الرسمي حيث توجد اتصالات متكررة بين الأشخاص وذلك على الرغم من أن هذه الاتصالات التي نتم، قد لا تستلزمها مقتضيات هيكل التفضليم، وهذه الاتصالات قد تتم بصورة عرضية وغير مقصودة من خلال أوجه النشاط المنظم أوقد تنبع من خلال عمل الأشاعر او رغبتهم وميولهم، ويتابعون جزء منها An informal organization exists where people are in frequent contact with each other, although their relationships are not necessitated by forinal organization structure ويرى تشتر برنارد أن التنظيم غير الرسمي يقوم بوظائف هاوية داخل التنظيم الرسمي على النحو التالي: • تنمية وتدعيم العلاقات والاتصالات الرسمية بين أجزاء المنظمة. • إشباع الحاجات الاجتماعية للأعضاء التي لا يشبعها التنظيم الرسمي لهم. • سد الفراغ الذي ينشأ في التعليمات الرسمية وتوصيلها بطرق غير رسمية. • تكامله واندماجه مع التنظيم الرسمي. • تحقيق الرقابة الاجتماعية على سلوك أعضائه عن طريق ممارسة الضغوط الاجتماعية عليه • يجبر المشرفين على التخطيط السليم خوفا من مناهضة الجماعة لهم. • تخفيف العبء الواقع على المديرين بتطبيق مبدأ المشاركة في تحقيق الأهداف. التنظيم غير الرسمي هو ذلك التنظيم الذي يهتم بالدوافع والاعتبارات الخاصة بالأفراد والتي لا يمكن الإفصاح عنها بطريقة رسمية مخططة على أساس توليتها تلقائيا وتنبع من احتياجات الأفراد العاملين في المنظمة. التنظيم غير الرسمي هو عبارة عن تنظيمات تنشأ وتنمو داخل التنظيم الرسمي نظرا لكبر حجم التنظيم وهذه التنظيمات تنشأ بشكل غير مقصود أو تكون عفوية. الأسباب الأساسية في تكوين التنظيم غير الرسمي: على الرغم من أن أسباب ظهور التنظيمات غير الرسمية كثيرة ومتعددة وتعتمد على طبيعة العمل وحجم المنظمة، وفلسفة الإدارة تجاه العاملين إلا أننا يمكن أن نحدد أهم هذه الأسباب فيما يلي: أولًا: العوامل الاجتماعية: تعتمد درجة تحقيق الإشباع الاجتماعي في المنظمات على طبيعة وظروف العمل السائدة. وكلما كان البناء التنظيمي يميل إلى حد كبير إلى الرسميات المقيدة كلما شجع ذلك على وجود التنظيمات غير الرسمية إن وجدت لتسيل تحقيق الأهداف المطلوبة. ثانيا: عوامل التهديد، أو الضغط. إن وجود رؤساء أو مديرين أشداء وغير متفاهمين مع المرؤوسين قد يؤدي إلى نوع من الاتحاد بین هؤلاء، ومن ثم اتخاذ موافضا عمالة ومشتركة إزاء هؤلاء الرؤساء. ثالثا: التعب النفسي من الأعمال الروتينية والمكررة: إن طابع الالة والعامل أمام خل التجميع في المصانع، وموظفي المصادر والوارد، ومأمور السنترال كل هؤلاء ويشكلون أمثلة لموظفين يلتصفون بأعمال طبيعتها التكرار والروتينية كل يوم وايمة، مما يدفعهم إلى تكوين المجموعات غير الرسمية في التنظيم - ربعًا: ظروف العمل السيئة: تؤدي ظروف الميل الرسمية في جوانبها المالية والمعنوية مثل: انخفاض معدلات الأجور و الرواتبية، انخفاض مدة الإجازات وتقلصها، ظروف التهوية والند. فشة والإضاءة، والغبار و عدم الرعاية الصحية، تعمدهم وجود الخدمات الاجتماعية والترفيهية. كل هذه الأسباب تؤدي إلى تكوين تنظيمات غير ربممية يتزعمها بعد الموظفين المطالبة بتحسين ظروف العمل. بالإضافة إلى الأسباب أعلاه هنالك أسباب أخرى ساعدت في تكوين التنظيم التنظيم غير الرسمي داخل التنظيم الرسمي و هي: - عدم قدرة التنظيم الرسمي على تلبية الحاجات التي يرغب فيها الأعضاء داخل التنظيم رسمي - كبر حجم التنظيم الرسمي وهذا يساعد على تكوين مجموعات غير رسمية داخل التنظيم نظرا للعزلة وعدم إبراز شخصياتهم أمام الآخرين. - طبيعة العمل السائدة داخل التنظيم الرسمي حيث تجمع الرؤساء مع بعضهم البعض فقط والمديرين مع بعضهم البعض، مما يساعد على خلق الروابط. الاجتماعية والثقافية. - الاهتمامات الخارجية بالهوايات كالرياضة والنوادي الثقافية حيث يجمع أفراد التنظيم خارج مقر العمل لتخفيض المشاكل النفسية. خصائص التنظيم الغير رسمي: إن ظهور التنظيم غير الرمي يبدأ في التكوين بمجرد تكوين البناء التنظيمي الرسمي، وكقاعدة عامة فإن تكوين الجماعات غير الرسمية يخضع في العادة لدرجة الاتصالات بين الأفراد ومصالحهم المشتركة ويلاحظ في هذا السياق أن التنظيم غير الرسمي في المنظمات يتحدد عدة خصائص مميزة هي: 1. التعدد.. وذلك يعني أننا قد نجد في المنظمة الواحدة ذات التنظيم الرسمي الواحد أكثر من تنظيم غير رسمي أو أكثر من مجموعة، وكل مجموعة تجمع أفرادها مصالح مشتركة متشابهة. 2. القيادة و بمجرد ظهور التنظيمات أو المجموعات غير الرسمية، سرعان ما يبرز أحد الأعضاء ليحتل مركز القيادة لهذه المجموعة وبإجماع الأعضاء الذين ينظرون إليه من مراكز الخبرة والأحترام. 3. الأهداف: إن لكل مجموعة غير رسمية أهداف محددة وأهدافة عامة، والأهداف المحددة هي التي تحدد نشاطات المجموعة وشعاراتها، أما الأهداف العامة فتتعلق بصيانة المجموعة والمحافظة على تماسكها وتجنب الاختلافات والصراعات داخلها. 4. البناء التنظيمي: تبدو التنظيمات غير الرسمية أكثر تعقيدا من التنظيم الرسمي من الناحية التنظيمية. ففي البناء التنظيمي الرسمي يحدد المدير الطرق والإجراءات المطلوبة لتنفيذ الأعمال. أما في التنظيم غير الرسمي فإن هذا البناء يعتمد على قوة تأثير الأفراد على بعضهم البعض، وبإمكان أي فرد أن يؤثر على نشاطات الأفراد من خلال المركز القوة، والصداقة والحب أو الكراهية. وهنا نجد أن قبول فرد لرأي فرد آخر إنما يخضع لدرجة الود المتبادل بين هذين الفرديين أو درجة التنافر بينهما. 5. الشعارات والمبادئ: لكل مجموعة عادة شعارات ومبادئ تكون في تأثيرها أقوى من القواعد الإجراءات الرسمية والشعارات يمكن وصفها بأنها عبارة عن أنماط من السلولي تتفق الجماعة عليها في ممارسة نشاطاتها، وتحقيق أهدافها. وقد يكون تأثر الفرد داخل المجموعة بهذه الأنماط السلوكية أدعي وأقوى من تأثير الأوامر والقواعد الإدارية الرسمية. 6. التماسك: إن أحد أهداف التنظيمات غير الرسمية هو التماسك والالتحام بين أفراد المجموعة، ويتحقق التماسك، من خلال درجة الجاذبية بين أفراد المجموعة البعضهم البعض. 7. صغرالحجم: تدل الدراسات على أن المجموعات غير الرسمية تميل إلى صغر الحجم حيث يتيح ذلك المجموعة قوة التفاعل والتلاحم، و درسة ل " بيليز وجد أن الحجم الأمثل للجماعة يتكون عادة من خمسية أفراد. وأن الحجم الأقسي يتكون من سبعة، إن من تأثير سفر المجموعة أن تتاح الفريسة لأفرادها للمناقشة الموسعة والتوحيد العشقشه داخل المجموعة. فوائد التنظيم غير الرسمي: إن الإدارة لا تستطيع تنفيذ الأعمال و تحقيق الأهداف من خلال التنظيم الرسمي وممارسة السلطة الإدارية فقط. ذی أن تحقيق الأهداف، مرتبطة أيضا بالتنظيم غير الرسمي للأفراد داخل التنظيمات الإدارية. ومن هذا المنطلق فان للتنظيم غير العربي مستعملة فوائد يمكن أن تعود على المجموعة وعلى المنظمة، وعلى الإدارة أن تعمل على تحقيقها، هذه الفوائد. يمكن تلخيصها فيما يلي. 1. كلما كان هناك وفاق وانسجام بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي ساعد ذلك على تحقيق الأهداف الجديدة المنظمة. 2. التنظيم غير الرسمي بهولد اتصالات اجتماعية ومشاركات وسجلهانية يعوض أفراد المجموعة عن القيود التي يفرضها التنظيم الرسمي. 3. يترتب على التقارب والتفاعل بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي زيادة قاعدة الإشراف، أي انخفاض نسبة الوقت التي يخصصها المدير للتنسيق والمتابعة لأن ذلك يتم أيضا من داخل إطار التنظيم غير الرسمي للمجموعات عبر قادة المجموعات غیر الرسمية. 4. يخدم التنظيم غير الرسمي التنظيم الرسمي أو الإدارة تزويدها بالمعلومات الخفية بطريقة غير مباشر عن طريق ما بيسمي " بالهمس الخفي" أو الإشاعات من وراء الجدران عما تتناقله أفراد المجموعة من أخبار قد تكون غير ميعة، ومن ثم تعمل الإدارة على استباق الأحداث وتصحيح المعلومات وتقديمها في الحال للموظفين. 5. يقدم التنظيم غير الرسمي لأعضائه الوسائل الكافية لإشباع احتياجاتهم الاجتماعية. 6. يزيد من فعالية الإدارة، ذلك أداء الأعمال بصورة غير رسمية أي بصورة ودية قد يزيد من فهم الإدارة للأفراد ويعمق لديها المسؤولية في حل مشاكل الأفراد وتلبية احتياجاتهم. عيوب التنظيم غير الرسمي " السلبيات " لا يقتصر وجود السلبيات على التنظيم الرسمي، فالتنظيم غير الرسمي له سلبياته أيضا والتي تؤثر على النتائج المطلوبة من المشروع وتتمثل أهم سلبيات التنظيم الرسمي في الآتي: 1. العمل ضد التنظيم الرسمي من الواضح لمعظم المديرين أن الأفراد والجماعات يستطيعون أحيانا أن يعملوا ضد أهداف التنظيم الرسمي للمشروع. والتنظيم غير الرسمي يعمل ضد المشروع من خلال تقييد العمل، الضغط على العمال لإظهار عدم الاهتمام بمطالب الإدارة، عدهم الولاء، والتمرد. الخ.. 2. تقليل درجة التنبؤ والرقابة، من الأغراض الرئيسة للتنظيم التأكد من التنبؤ والرقابة على سلوك الأفراد ولكي يعملوا في اتجاه أهداف المشروع. وتعتمد الإدارة مع ذلك، على الأفراد لتفسير وتنفيذ مجموعة الإرشادات الرسمية، والانحرافات عن الإجراءات والسياسات الرسمية ليست بالضرورة سيئة. ففي بعض المواقف تساهم هذه الانحرافات في تحقيق الهدف ولذلك فإن الإدارة تسمح ببعض المرونة في التطبيق. 3. تقليل عمليات التنقل بين الأفراد: يؤدي تماسك الجماعات الاجتماعية في المشروع إلى التعاون بين أعضائها وتقوية دوافعهم للعمل وقبول أهداف التنظيم الرسمي، ويخلق هذا الوضع مشكلة صعوبة نقل الأفراد من مواقعهم الحالية. 4. زيادة التكاليف: قد تعبر جماعات العمل غير الرسمية عن بعض مشاعرها التي ينتج عنها بعض الأنشطة والتفاعلات التي تأخذ شكل الشائعات، إطالة فترات الراحة، والخشونة في المعاملة وغيرها. لذلك إذا أرادت الإدارة تشجيع وتنمية الجماعات غير الرسمية فعليها أن تسمع بممارسة هذه الأنشطة وتتحمل تكلفتها. 5. اتخاذ القرارات في التنظيم غير الرسمي يؤدي إلى زيادة المخصص لإنهاء العمل. 6. بروز بعض السلبيات في التنظيم بسبب الاضطراب والتخريبا. جدول رقم (1) الفرق بين التنظيم الرسمي و التنظيم غير الرسمي




ثالثًا: التنظيمات البيروقراطية: ماكس فيبر أحد العلماء الأوربيين المشهورين و قد، طرح بعض الأفكار و النظريات العامة في التنظيم وهو أحد رواد الكلاسيكية في الإدارة، التي ظهرت في القرن الماضي. ماكس فيبر كتب مقالين مهمين كانا محور نقاش الكثير من العلماء و هما: - النموذج المثالي البيروقراطية Ideal type of - النماذج الرئيسية للسلطة Major Jatterts of Authority البيروقراطية تعود إلى أصل لاتيني مكون من مقطعين Bureau معناها المكتب وCrates معناها السلطة أي سلطة المكتب فالشخص في التنظيمات البيروقراطية بتحكم من خلال السلطة التي يمنحها له بموقعه في التنظيم. وليس من خلال قدرته على الإقناع أو القيادة، حيث أن البيروقراطية نقطة ارتباط وثيق مع السلطة الرسمية. فالتنظيم البيروقراطي يكون على شكل هرمي يبدأ من القمة وحتى القاعدة بنظام تنازلي ويرى البعض أن كلمة البيروقراطية اشتقت من المصمطلح الفرنسي ( بيرو) الذي تعني اللون الذي يمثل الجاه والهيبة إما كلمة " فقراطية" فهي يونانية الأصل وتعني الحكم وهي غالبا ما تضاف إلى كلمات أخرى كالديمقراطية والأوقراطية والبيروقراطية وفقا لهذا المصطلح تعني ( حكم المكتب ) وأول من استخدم تعبير البيروقراطية الوزير الفرنسي فاسان دي جورنای عام1845 ثم أصبح المصطلح مستخدمًا في الأدب الاقتصادي والاجتماعي تعبيرا عن حكم المكاتب وتحكم الموظفين في الحياة الاجتماعية. البيروقراطية إحدى الظواهر التنظيمية في المجتمعات الصناعية وقد أثارت النقاش بشأن قدرتها على تحقيق الأهداف الأساسية للمنظمة. وقد تعرضت للقد شديد من العديد من المفكرين الإداريين فيما يتعلق بجوانبها السلبية في قيادة المنظمة نحو تحقيق أهدافها ويعد العلامة ماك ويبر (۱۹۲۰-۱۹۹) {1ax Weber) أول من استخدم هذا المصطلح محددها خلاله مواصفات المنظمة المثالية أو النموذجية واعتبرها بمثابة المنظمة البيروقراطية. وقد هدف فيبر من خلال هذا المصطلح أن يصف الجهاز الإداري البيروقراطي ومحددا في ضوء ذلك السمات التي ينبغي أن تبعث بها ظروف المنظمة البيروقراطية، ويعني بمفهوم البيروقراطية قدي فيبر ذلك التنظيم الضخم في المجتمع اليابس المحقد والتحضر الذي يوجد لتحقيق أهداف الدولة. وإخراج السياسة العامة إلى حيز الواقع ووضعها موضع التنفيذ. لقد كان فيبر مهتمة بمعرفة العوامل التي تحكم تقدم المنتج تقنيا واقتصاديا وذلك سعيا وراء معرفة كيفية الانتقال ببلدة (ألمانيا) من الوضع المتخلف في بداية القرن العشرين إلى وضع الدول الصناعية. خصائص المنظمة البيروقراطية: اعتمد النموذج البيروقراطي الذي جاء به ماكس فيبر على افتراضات وخصائص معينة هي. 1. تحديد الاختصاصات الوظيفية في المنظمة البيروقراطية بصورة رسمية في إطار القواعد واللوائح المعتمدة واعتماد الصيغ القانونية في إيضاح جوانب التخصص وتقسيم العمل. 2. توزيع الأعمال والأنشيلة الإدارية على أفراد المنظمة بصورة رسمية وبأسلوب ثابت ومستقر و محدد لكل وظیفة 3. تحويل السلطات والصلاحيات لأفراد المنظمة لضمان سير أنشطتها وأعمالها وفق قواعد واضحة ومحددة يتم من خلالها تحديد نطاق الإشراف لكل مسئول اداري. 4. الفصل بين الأعمال الرسمية للموظف وبين الأعمال الشعبية الخاصة به التي يقوم بها في إطار علاقاته غير الرسمية، ثم الحد من أثر العلاقات الشمسية بين أعضاء المنظمة. وإعطائها الدور الأساسي في بناء الهيكل للمنظمة البيروقراطية. 5. تعيين الأفراد العاملين في المنظمة البيروقراطية وفق المقدرة والكفاءة والخبرة الفنية في النشاطات التي يؤديها بما يلاهم طبيعة الأعمال وأنظمة العمل البيروقراطية. 6. إسناد تركيب المنظمة على أساس التدرج الهرمي واعتماد التقسيم الإداري على مستويات تنظيمية متعددة بشكل دقيق ويحاسم، حيث تشرف المستويات الإدارية الأعلى على المستويات الأدنى منها في التنظيم. وفق التسلسل الهرمي للمنحنظمة بصورة ثابتة. 7. تعتمد الإدارة البيروقراطية في إنتاجها الأسلوب الرسمي في التعامل مع الأفراد العاملين فيها على الوثائق والمجلات، و المدمته انته ويجرى حفظ هذه الوثائق بسورة يسهل تمشيته. 8. تتصف القواعد والتعليمات التي تطبقها المنظمة البيروقيراطية بالشمول العمومية والثبات النسبي بحيث لا يستطيع كل فرد فيها استيعاب وفهم القواعد الإدارية السائدة بدقة ووضوح، كما يؤدي الثيات: النسبي في الأعمال الموكلة لأفراد المنظمة إلى زيادة الكفاءة والخبرة الفنية والإدارية العاملين. تهدف المنظمة البيروقراطية إلى تحقيق الأمن الوظيفي لأفرادها من خلال التقاعد وزيادة الرواتب، والعمل على إيجاد إجراءات ثابتة للترقية والتقدم المهني. وذالي، من خلال زيادة حماس الأفراد وإخلاصهم ورفع كفاءاتهم الفنية وخلق سبل للرقابة على الأداء واستخدام الأساليب العقلانية في زيادة الإنتاج. والبيروقراطية نوع من التنظيم يتلاءم مع الأعمال الكبيرة والمتجددة فهو بذلای تنظیم نمود. جتي مفروض شه أن يحقق الكفاية والفاعلية في أداء الأعمال، ويتحدد النموذج البيروقراطي بستة مقاييس يمكن تلخيصها فيما يلي: 1. التخصص Specialization حيث نجد. هنالك، اختمساحات مختلفة في التنظيم الهرمي كل على حده وللكثير بينها قواسم مشتركة في شبكة العمل من خلال الإجراءات المتداخلة. 2. عقد القيادة ; Chain Command أو ما يسمى بالتعبير العسكري التسلسل القيادي وفي التنظيم الهرمي هنالك رتب أو مستويات وتكون الرتبة الأعلى مسئولة عن الرتبة الأدني. 3. نطاق الاشراف: Span of Control في التنظيم الهرمي يكاد يتزايد عدد الأفراد الذين يخضعون للإشراف من قبل مسئول واحد. 4. إن اختيار العاملين يتم طبقا لمهاراتهم التي تتلاءم مع طبيعة العمل. 5. القرارات يتم التوصل إليها من خلال القوانين أو التعليمات بأسلوب منطقي. 6. استعمال الأنظمة والإجراءات النموذجية لعمل أنواع معينة من القرارات وقد ضرب، مثلا للبيروقراطية المثالية بالتنظيمات العسكرية Military Organization والكنيسة الكاثوليكية الرومانية Rojnan Catholic Church. الإنتقادات الموجهه إلى التنظيم البيروقراطي: تعرضت النظرية البيروقراطية إلى الكثير من الانتقادات من قبل العديد من الباحثين، ويمكن إبراز النشاط الرئيسة في مجالات النقد هذه على النحو الآتي: 1. إهمالها الفرد ومعاملته على أنه آلة، وإغفالها لطبيعته الإنسانية والاجتماعية، الأمر الذي يؤدي إلى احتمال حدوث نتائج غير متوقعة تؤدي إلى انخفاض كفاءة الأداء في المنظمة بدلا من ارتفاعها. 2. تساعد بعض المبادئ التي تقوم عليها البيروقراطية على الإهمال، وانخفاض الكفاءة، مثل مبدأ الأقدمية في الترقية. 3. التركيز على تطبيق مبدأ " الرقابة والإشراف:" مما يؤدي إلى زيادة احتمال محاولة الانحراف عن القواعد والتعليمات، بالتالي إلى خلق المزيد من الرقابة والإشراف. ويؤدي إلى انخفاض الكفاءة وتحمل التكلفة العالية، وهدر الوقته في التركيز على إنجاز أنشطة الرقابة 4. التناقض بين خصائص المنظمة المثالية التي سنشاه ده ها نفيير مثل التدرج الهرمي" وسلطة الإدارة، وبين الخبرات والتدريبية كأساس الاختيار أفراد المنظمة. 5. لا يرتبط نجاح المنظمة وفعاليتها بالخصائص الداخلية أو الذاتية فحسبه، وإنما للظروف البيئة المحيطة بالمنظمة دور كبير وأساس في هذا الخصوص. تقسيم العمل و التخصص Division of Work - Spccialization إن نقطة البداية و أي تنظيم نتطلب التعرف على العمل الواجب القيام به لكي يحقق المشروع أهد. افه بكفاءة. ومن هذا العمل تتبع على الجهود التنظيمية للإدارة. فيجب، وقد بيهم العمل الكلي للمشروع إلى أجزاء، بحنايمه يتخصص كل فرد في أداء مجزء من أجزاء العمل. أو بمعنى آخر يقوم كل فرد بأداء عملية محددة، وقد عرفت ظاهرة تقسيم العمل في المجتمعات القديمة بصورة مختلفة. وعلى سبيل المثال فقد كانت صناعة النسيج في إنجلترا في نهاية القرن العاشر مقسمة إلى وحدات صغيرة هي النزل، النسيج، الصباغة، والطباعة. وارتبطت، عبارة تقديم الممل" باسم آدم سميث (1776) الذي أكد العلاقة بين تقسيم العمل وزيادة الإنتاج. فقد لاحظ مثلا أن مصنع صفير لإنتاج الدبابيس يضم عشرة عمال يستطيع إنتاج 4800 دبوس في اليوم. وقد تبين أن عملية تصنيع الديوس مقسمة إلى ثماني عشرة خطوة متميزة. ويقوم كل عامل بأداء خطوتين أو ثلاث من العملية الإنتاجية، وقال سميث أنه لو قام كل عامل بعملية التصنيع الكاملة للديوس بمفرده لما استطاع أن ينتج دیوما واحدة في اليوم. وذكر آدم سميث ثلاثة أسباب لزيادة الإنتاج الناتجة عن تقسيم العمل وهي: - • إن مهارة العامل تزيد مع التخسيح في أداء عملية محددة. • تنخفض كمية الوقت اللازمة للانتقال من جزء إلى آخر. • تشجيع اختراع الآلات التي تساهم في زيادة الإنتاجية. وتقسيم العمل والتخصص من الظواهر التي صاحبت الثورة الصناعية لظهور نظام المصنع المستند اليمن، والإنتاج الكبير، كما ان لظهور المغتربات الحديثة والمشروعات الكبيرة أثره الواضح نے نمو ظاهرة التخصم وتقسيم العمل. الشروط الأساسية لتقسيم العمل: الشروط التي تضمن الرشد و العقلانية في عملية تقسيم العمل ما يلي: 1. التمييز بين الأعمال البسيطة والأعمال الكبيرة والمركبة " المعقدة: ومراعاة أن تنسجم عملية التقسيم مع طبيعة هذه الأعمال، فتؤدي في حالة الأعمال البسيطة إلى وضعها في صورة أكثر بساطة دونما أستغراق فن التبسيط. 2. التوازن بين الأعمال وبين الإمكانات والقدرات والصلاحيات، هذا يعني أن عملية تقسيم العمل تفترض مراعاة قدرات من سيكلفون بالأعمال بعد عملية تقسيمها ومدى الصلاحيات التي يتمتعون بها وهذا يعني:. • أن لا يكون فوق قدرة المكلف بالإنجاز أو يحتاج إلى صلاحيات فوق ما يتمتع به، مما يزيد من نسبة حوادث العمل ويضعف القدرة على تحقيق الفعالية الإدارية. • وأن لا يكون أقل بكثير من قدراته المكلفين بالإنجاز، مما ينعكس بصورة مباشرة وسلبية على فعالية الأداء، كما ينعكس سلبا على الحالة النفسية للعاملين أو المنظمة. 3. تحديد المسؤولية والمساءلة، وهذا يمثل مطلبا أساسيا في أي نظام إداري، فإذا ما عرف الناس مسؤولياتهم بتحديد الأعمال المطلوبة منهم انجازها يستطيعون مباشرة العمل بدون تردد، وكذلك يمكن تقييم انجازهم ومساءلتهم على ضوء ذلك. 4. تعميق المعارف، وتنمية روح الإبداع كأساس لتقدم المنظمات وارتقائها، ذلك أن تقسيم العمل وتوزيعه حسب التخصيص والقدرة يساعد على مزيد من الإتقان كما يوفر الفرصة للأفراد للتفكير الإبداعي وتنمية المعارف الخاصة بتخصصهم، وذلك على خلاف الوضع لو تم الاعتماد على المعارف العامة غير المتخصصة. 5. الحرص على التنسيق بين الأعمال الجزئية عند تقسيمها، ونعني بذللى أن يكون كل من هذه الأعمال محددا وواضحا وأن تكون هنالك شبكة من العلاقات المنظمة بين الأعمال بحيث تتكامل فيما بينها دون أية إشكاليات تعوق حركة العمل. ويمكن تلخيص مزايا التخصص في العمل في الآتي: 1. ان التعليم والتدريب على الوخليفة في وقت أقل، فكلما زاد التخصص في العمل، أصبح تعلم الوظيفة والتدريب على أدائها يحتاج إلى وقت قصير. 2. زيادة إنتاجية العامل: فلما زاد التخصص في العمل زات إنتاجيةالعامل فأداء عملية واحدة متكررة لفترات طويلة يزيد من مهارة العامل ودرجة إتقانه للعمل وبالتالي زيادة الإنتاجية. وكلما زادت مهارة العاملي وفلت، درمجة الإشراف المطلوبة علي عمله. 3. إنجاز الأهداف المركبة؛ فإنجاز الأهداف المركبة وخاصة في المشروعات يتطلبه مساهمة العديد من المتخصصين. فالإنسان مهما بلغت قدراته وخبراته ومعلوماته لا يستطيع انجاز الأهدف التي تحتاج إلي تضافر جهود المتضختمان. 4. تحسين جودة المنتج أو الخلية: فكلما زاد التخصص في العمل كلما ارتفعت جودة المنتج أو الخدمة فازدياد التخصصات في مهنة الطب، مثلا أدى إلى تحسين جودة الرعاية الطبية. فمنذ قرن مضى كانت القاعدة هي وجود الطبيب الممارس العام. بينما نجد اليوم أن معظم الأطباء قدصدحوا في الفروع الطبية المختلفة مثل القلب، المخ، الباطنية، العيون، الكلى، وكذلك الجراحة أو الأطفال. ومن خلال التركيز على مشكلة ليبية محددة، والممارسة العملية تتحسن أداء الأطباء، وبالتالي ارتفعت، جودة وسائل العلاج 5. اختيار الوظيفة المناسبة: فالأفراد يختلفون في قدراتهم العقلية والجسمانية ومهاراتهم واهتماماتهم. وقد أعملت عملية التخصص فرع كبيرة للأفراد أن يختاروا العمل الذي يتناسب مع ميولهم وقدراتهم. عيوب التخصص الوظيفي وبالقدر الذي ساعد في التخصص على تحقيق بعض المزايا الاقتصادية في العمليات الإنتاجية إلا أنه فقد أوجد أيضا بعض النتائج السلبية "عيوبب " والتي يمكن إيجازها فيما يلي: 1. أفقد التخصص الشعور لدى العاملين بالإنجاز نظرا لقيامهم بأدوار معروفة ومحددة على يوتيرة منتظمة. 2. ساوي بين قدرات الأفراد وكفاءتهم، ونقل المهارة منهم إلى الآلات التي يعملون عليها. وتقول أحد عمال مصانع جنرال موتورز الأمريكية ما يلي: My Former Job at a Steel Mill was hot and dirty.but I felt Like" Mn there, Here I feel Like nothing. 3 - يولد التخصص السأم والملل لدى الموظفين نتيجة لأداء نفس العمل يوميا بعد، يوم وساعة وبعد ساعة. لقد أصبح التخصص الوظيفي وتقسيم العمل هو شعار بناء الهياكل التنظيمية في منظمات الأعمال اليوم ومع كل ما يترتب على هذا التخصص من ايجابيات وسلبيات. تصميم الوظيفة يعرف تصميم الوظيفة بأنه عملية تحديد مكونات الوظيفية، الأسلوب الذي تؤدي به، وعلاقتها بالوظائف الأخرى في المنظمة. ويخضع تصميم الوظيفة إلى تأثير عاملين رئيسيين هما: 1 - الجانب الفني للوظيفة (أي طبيعة العمل المطلوب ). 2 - والجانب الإنساني بما يحتويه من اختلافات بين الأفراد في القدرات، والأحاسيس، ودوافع العمل. ومن ناحية أخرى فقد دلت الدراسات على وجود علاقة بين تصميم الوظيفي والأداء الوظيفي للعاملين. ذلك أن التصميم الجيد للوظيفة يترتب عليه تحقيق فوائد اقتصادية للمنظمة أبرزها ارتفاع مستوى إنتاجية الأفراد ينتج عن تحليل العمل، تصميم الوظيفة ويشمل على وصفة موضوعي الجوانب الأتية:" 1 - مضمون العمل Job Content ويشير إلى الأنشطة والواجبات المحددة التي يتطلبها العمل. ويتضمن جانبين رئيسيين للعمل وهما: • نطاق / مدى العمل.Job Range Scope • عمق العمل. Job depth. ويشير نطاق العمل إلى تنوع الواجبات التي يتطلبها العمل، أو عدد الواجبات المختلفة التي يقوم بها شاغل الوظيفة العمل الذي يتضمن واجبات قليلة ومحدودة يعتبر روتينية إلى حد كبير ويحتوي على نطاق محدد أو ضيق. وأما فيما يتعلق بعمق العمل فيعني مدى الحرية والتطرف والاستقلالية التي يتمتع بها شاغل الوظيفة لتقدير واجبات العمل ونتائجه، وحريته في اختيار طرق أداء العمل. 2 - متطلبات العمل Requircinic1ts: ويتضمن التحصيل العلمي والعشيرة وسماست، شخصرية أخرى يتطلب توافرها في الفرد الذي يقوم بأداء ما يتضمنه العمل. 3 - ظروف العمل Context: ويشير إلى الظروف البيئية التي يتم فيها أداء العمل، سواء كانت ما بية مثل: (الإنارة والتهوية وغيرها )، أو غير مادية مثل: ( درجة المسؤولية والمساءلة، والإشراف والمخاطر المهنية وغيرها ). 4 - علاقات العمل Relationships: وتشير إلى طبيعية ومدي العلاقات بين الأفراد، داخل المنظمة وخارجها، والتي تنشأ أثناء العمل. أساليب تصميم العمل يمكن تصميم الأعمال على أساس الفرد ( أن يسند لكل فرد عمل معين أو على أساس الجماعة / الفريق ( يمهد لفريق } جماعة عمل معين ) ومن أهم أساليب تصميم العمل على مستوى الفرد ما يلي -التخصص الوظيفي Specialized abs - التدوير الوظيفي Job Rotatio11 - تكبير أو توسيع العمل Joh Enlargement - إثراء / أغناء العمل Job Enrichlinent وسوف نقوم بشرح هذه الأساليبه بشكل موجز لكل منها: 1 – التخصص الوظيفي: Specialized Jobs وهو يركز على الجانب الفني فقط في العمل ويدعو إلى تطبيق مبدأ التخصصی وتقسيم العمل بشكل مفرط في تطبيق درجة عالية من التخصص ) بحيث يتضمن العمل مهام قليلة ومعدودة وغير متنوعة. وتستند إلى المبررات التالية: " • تقليص الوقت اللازم لتعليم العمل. • تقليل الوقت المبذول في التنقل من واجب الأخر. • ازدياد الكفاءة والقدرة نتيجة الممارسة لنفس الواجب. • زيادة كفاءة عملية اختيار الأفراد. وقد أدى هذا النهج في تصميم العمل إلى قيام العامل بواجبات روتينية متكررة، تتطلب قدر من المعرفة والمهارة. ومقدرة متدنية، ولا يشكل تحديا يذكر للفرد وأصبح العامل مجرد جزء أو مسمارة في آلة. وكانت النتائج الفعلية في كثير من الحالات بعكس التوقعات، فازدادت التكاليف، وانخفضت جودة المنتج، وازداد تغيب العاملين عن العمل، وارتفعت نسبة الدوران الوظيفي، كما أدى إلى شعور العامل بالملل والرتابة والإحباط، وتد نعت، معنويات العاملين 2 – التدوير الوظيفي Job Rotation: نتيجة للسلبيات، والمشكلات العديدة التي أدي إليها التصميم الكلاسيكي أو العملي، اتجهت أنظار العلماء والمديرين إلى إعادة تصميم الأعمال لتحقيق إنتاجية أعلى، ولكن في نفس الوقت تحقيق حياة أفضل للعاملين. وكان التدوير الوظيفي أول أسلوب تلجأ إليه المنظمات بعد فشل النموذج الآلي. يتلخص أسلوب التدوير الوغليفي في نقل العامل من عمل لآخر، وذلك بهدف تقليص احتمالات الملل والضجر نتيجة الروتين والرتابة، زيادة إمكانيات التحفيز والأداء، وذلك من خلال زيادة تنوع الواجبات التي يقوم بها العامل. ولكن هذا الأسلوب لم يحقق تحسنا كثيرة في أداء الفرد، وزيادة رضاه عن العمل وزيادة حافزتيه للعمل، كما كان متوقعة. وذلك لأن التدوير الوظيفي لا يعدو أكثر من كونه جعل العامل يؤدي أعمالا روتينية متنوعة بدلا من عمل واحد. التدوير الوظيفي للوظائف التخصصية يرتكز أيضا على مبدأ التبسيط لطرق العمل. وفي هذا النظام يعطي للموظف عم محددة ومبسطة وبعد فترة زمنية ينتقل إلى وظيفة أخرى. ويعتقد أن التدوير الوظيفي يحقق المزايا التالية: 1. المرونة في الإحلال: نظرا لأن التدوير الوظيفي يعطي للأفراد الفرصة لتعلم وإجادة أكثر من وظيفة فإنه لذلك يساعد الإدارة على عملية الإحلال في حالة غياب بعض الموظفين أو إنهاء خدماتهم، أو ترقيتهم إلى وظائف أعلى. 2. مواجهة ظروف العمل السينة: تحمل بعض الوظائف في جنباتها ظروف عمل سيئة قد يستحيل على الموظف، أو العامل من خلالها أن يستمر طوال وقت العمل الأداء بنفس الكفاءة والإنتاجية، الأمر الذي يتطلب، إحلالي شخص آخر بعد ساعات معينة من بدء العمل وتوجيه الشخص الأول إلى عمل أخف وطأة. 3. القضاء علي السأم: يقدم التدوير الوغليفي الفرحمة للموظفين للانتقال من عمل إلى آخر، وهو كذلك يقضي على السأم والملل الناتجين عن العمل في وظائفه بسيطة ودقيقة التنحصر وبطريقة أقل تكلفة من أسلوب توسيع الوظائف. 3 - تكبير / توسيع العمل Enlargement يتم توسيع العمل بإضافة واجه، أو أكثر له علاقة بالعمل، أي زيادة تنوع الواجبات. والهدف من ذلك هو التغلب على مشكلات الإرهاق، والمعنويات المدنية، وعدم المبالاته الذاتية من التحرير الموصل، وهكذا يستند الفرد عمل أو أكثر تنوعا وأكبر مدى أو نطاقا. إلا أن هذا الأسلوبي، لم يكن أكثر نجاحا من أسلوبي، تدوير العمل، فإنه وإن حقق بعض المكاسب وفي الرضا من العمل، ولكنه لم يتحقق الكثير في مجال الحوافز الرئيسية مثل الشعور بالمسؤولية والإنجاز والاستقلالية. 4 - إثراء / أغناء العمل Job Enrichinent يمثل هذا النوع من التصميم الوظيفي أو الإستراتيجيات البديلة في تصميم الوخليفة إعادة التصميم بحيث تعمل الوظيف في ثناياها عناصر الحرية والمسؤولية والاستقلالية. يستند هذا الأسلوب إلى المدخل التحفيزي و تحليل الأعمال والذي ينطلق من النظرية الدافعية التي طورها الكاتب، فريدريك هير زبرغ Fretlerick Herzberg وتركز هذه النظرية على أن العمل بناته يمكن أن يشكل حافزا مهما للفرد سپيدل مزيد من الجهد والعطاء وتحقيق مستوى أعلى من الأداء) واستنادا إلى نظرية هيرزبرغ فإن حاجات الفرد العليا ( المسؤولية، النمو والتعدي، والإنجاز، والاستقلالية في العمل ) يمكن إشباعها من خلال العمل ذاته، أي أن العمل ذاته يتضمن جوانب وخصائص تشيع هذه الحاجات وتهز الفرد المزيد من الأداء والإنتاجية. ويتم إثراء العمل بوساطة زيادة محتوى العمل التعليزي من خلال إضافة أنواع متنوعة من الواجبات ( زيادة نطاق / مدى العمل، وتوفير فرص أكبر للشامل للمساهمية والمشاركة في العمل، والسماح له بمزيد من الحرية والمرض، وإعطاء الفرد مسؤوليات أكبر، وباختصار فإن إستراتيجية إثراء العمل تعني بتحسين نطاق (مدين العمل، وعمته معا في آن واحد. وفي سبيل زيادة فعالية إستراتيجية شراء العمل، وضمان تحقيق الفوائد المرجوة منها، سعي عدد من الكتاب، والباحثين إلى تحديد الأبعاد والخصائص الذاتية في العمل Job Characteristics Model ) التي لها تأثير كبير على تحفيز الأفراد، ومن الأبعاد / الخصائص الأساسية التي تم تحديدها: 1 - تنوع المهارات Skill Variety ويشير إلى مدى ما يتطلبه العمل من مهارات وقدرات للقيام بالواجبات التي يتضمنها العمل. 2 - هوية العمل Task Identity ويشير إلى أي مدى يتضمن العمل إنجاز أجزاء / وحدات كاملة من العمل يمكن للعامل التعرف عليها والتحقق منها. 3 - أهمية الواجب Task Significance ويعني مدى ما للعمل من تأثير على أعمال وحياة الأفراد الآخرين، داخل المنظمة وخارجها.:. الاستقلالية Autonomy ويشير إلى مدي ما يوفره العمل من حرية التصرف والاجتهاد في جدولة العمل، وتحديد الإجراءات، وغيرها. 4 - التغذية الراجعة / معرفة النتائج Knowledge of Results وتعني مدى إطلاع العامل على مستوى أدائه لهعل وفعالية جهوده الوظيفية. ويضيف الكاتب Gibson إلى هذه الخصائص والعوامل عامل سادسا وهو التفاعل أثناء العمل Interaction سواء كان مطلوبا أو طوعية. فكلما تضمن العمل درجة أعلى من كل عامل من العوامل السابقة زاد احتمال تحقيق نتائج إيجابية على مستوى الفرد والمنظمة، من حيث شعور العامل بالمسؤولية وتقدير قيمة العمل ونتائجه، والرضا عن العمل، والحافزية، ومستوى الأداء، وتقليص نسبة التغيب والدوران الوظيفي. وبطبيعة الحال، تفاوت الأعمال المختلفة من حيث درجة مدى كل عامل من هذه العوامل وبالتالي فأنها تتفاوت في مدى قابليتها للإثراء. المركزية و اللامركزية Centralization and decentralization تفسير المركزية إلى درجة تركيز السلطة وسلطة اتخاذ القرار. من جهة واحدة أو جهات محددة في الهيكل التنظيمي للمنظمة، أما اللامركزية فتنزل على مدى تفتيت وتوزيع السلطة واتخاذ القرارات، عبر مختلف المستويات الإدارية. المركزية تعني وجود السلطات جميعها يد مستوى إداري عمال يصرف الأمور كلها، فهو مركز تصدر سعة التعليمات، وتسبب له الطاعة، بحيث لا يتاح لباقي المستويات الإدارية أن تتصرف إلا بناء على أوامر ذلك المستوى الأعلى، أو على الأقل بعد موافقته حيث يمكنك القول بأن درجة اللامركزية تزداد في الحالات التالية • كلما زاد عدد القرارات التي تتخذها مستويات الإدارة الإشرافية. • كلما زادت أهمية القرارات التي تتخذها المستويات الإشرافية. • كلما زادت أوجه النشاط أو عدد الوظائف التي تتأثر بالقرارات التي تتخذها الإدارة الإشرافية. • كلما قلت، الرقابة المفروضة على القرارات المتخذة من قبل الإدارة الإشرافية. محددات المركزية و اللامركزية تختلف، درجة المركزية واللامركزية من منظمة الأخرى للعوامل التالية: • نجم المنظمة: كلما زاد حجم المنظمة زادت درجة اللامركزية. • تكلفة القرار وخطورته: تزداد درجنة المركزية بازدياد تكلفة القرار وخطورته وأهميته. • طبيعة عمل المنظمة: كلما تعددته المنتجات أو الخدمات زادت درجة اللامركزية. • فلسفة الإدارة وشخصيتها. • انتشار المنظمة جغرافيا: تزداد درجة اللامركزية بازدياد الانتشار الجغرافي للمنظمة. • علاقة المنظمة بالبيئة الخارجية، فمثلا حال ضرورة تطبيق سياسات موحدة تزداد المركزية. • رغبة المديرين في الاستقلالية: كلما زادت هذه الرينمية زادت درجة اللامركزية. • توافر الرقابة الفعالة: تزيد من درجة اللامركزية. • مدى توافر الكفاءات الإدارية: تزداد اللامركزية، كلما توافرت منه الكفاءات. • ديناميكية المنظمة: كلما كان نشاط المنظمة سريع التغير كلما زادت درجة اللامركزية • الرغبة في تدريب المديرين: لتشجيع مزيدا من اللامركزية. • من العوامل المساعدة على تطبيق اللامركزية: التأثير الإيجابي على تحفيز العاملين. • مدى توافر الكفاءات الإدارية: لأن انتشار السلطة يتطلب توافر المديرين المؤهلين. ضرورة تحقيق التوازن بين المركزية واللامركزية، ومن مرحلة الأخرى في حياة المنظمة ففي المراحل الأولي من إنشائها تكون الحاجة أكبر لإتباع المركزية لوضع السياسات العامة وبعدها سيتعرف المديرون على سياساته وتقاليد المنظمة وتزداد الاحتمالات، بأن يتصرفوا وفق متطلبات المنظمة في أمور وحداتهم. هنالك بعض العوامل الإرشادية التي تساعد على تحقيق ذلك: • تحديد واجبات کل مدير والسلطة المفوضة له ومسؤولياته وتوضيح ذلك، لجميع العاملين. • أن يكون الرئيس قدوة، إذ إن خصائصه وصفاته سرعان ما تنتشر في المنظمة. • بممارسة نطاق إشراف واسع في نفس الوقت يتوقع مستوى أداء مرتفع. • تشجيع سياسة ترقية المديرين حينما يتوافر مرؤوسون يستطيعون أن يحلو محلهم. • مما يتطلب من المديرين التفويض لمرؤوسيهم للمساعدة على تنمية قدراتهم. مزايا المركزية: المركزية تعني هيمنة القيادة العليا على تصرفات الوحدات والوظائف الأدني بحيث يستأثر المركز بالسلطة واتخاذ القرارات وتقتصر مسؤولية الوحدات في المهمة التنفيذية. ومن المزايا المهمة للامركزية: • تخفض من أعباء مديري القمة لتركيزها على تفويض السلطة. • تنمية العموميين بدلا من الأخصائيين ومن ثم تسمهل من شغلهم لمراكز المديرين العموميين. • تعمل على سرعة اتخاذ القرارات. • تقضي على الهوة الواسعة التي توجد عادة بين العدد القليل من الرؤساء وعدد كبير من المرؤوسين • تخلق ععلاقات و روابط شخصية وثيقة وما يترتب عنها زيادة في التعاون والتنسيق • ترفع من الكفاءة نظرا للسهولة مناطق الضعف و سرعة علاجها. • يمكن تجربة الخطط أشد من الوحدات، ثم تمرینها وتها يدها قبل تقديم تطبيقها بقية الوحدات أما اللامركزية فتعني توزيع السلطات على المستويات الأدنى، وذالك كل الاختصاصاته أو في أكثرها. وقد تقم اللامركزية عن طريق منح سلطات أصلية للمستويات الدنيا في التنظيم بواسطة الأعلى التي تملك حق منح السلطات أو عن طريق تفویض صاحب السلطة العليا الى غيره. مزايا اللامركزية • السرعة في العمل والانجاز واتخاذ القرارات. • تخفيض مسار العمل الروتيني عن الإدارة العليا. • تنمية وتطوير قدرات العاملين في المستويات الإشرافية. • إتاحة فرصة أكبر للوحدات التنظيمية للتجربة والمرونة لمواجهة الظروف المتغيرة. • تشجيع الأفراد على ممارسة المبادأة والإبداع على نطاق واسع. • تساعد على تحديد سمالة الأفراد والوحدات التنظيمية والتنافس الصحي بينهما. • الحد من مشكلات التنسيق والاتصالات والروتين الطويل. • زيادة انتماء العاملين ورضاهم نظرا پيشاركتهم في عملية اتخاذ القرارات. عيوب اللامركزية من بين المشكلات والصعوبات التي قد تنشأ عن تطبيق اللامركزية ما يلي: • لا تستطيع الوحد، أنت المحلية الاستفادة من خبرات المستشار. • زيادة النسقات نتيجة ازدواجية الخدمات المساندة في كل قطاع. • صعوبة الرقابة. • ازدياد إمكانية ازدواجية العمل فيما بين الوحدات المختلفة. • يمكن أن تؤثر عكسية على معنويات العاملين إذا لم يكونوا مهتمين بزيادة مسؤولياتهم. • تنبؤ استقلالية كبيرة ومنافسة بين القطاعات مما قد ينتج منها تضارب المصالح في المنظمة • تتطلب اللامركزية توفير عدد أكبر من المديرين الأكفاء لنجاحها. • لا تشجع تبني الابتكارات الرئيسية لأن سلطة اتخاذ القرارات الرئيسية موزعة. • المغالاة في التركيز على مراكز الربح قد يؤدي إلى أن مسئولي هذه المراكز. • يضحون بالنظرة الشمولية لأهداف المنظمة من أجل مصلحة وأهداف المركز.

٣ مشاهدات٠ تعليق

أحدث منشورات

عرض الكل

Opmerkingen


bottom of page